Mais da metade (55%) dos líderes de TI classificam sua hierarquia na empresa como equivalente a uma diretoria, de acordo com dados da pesquisa “Antes da TI, a Estratégia 2024”, realizada pelo IT Forum. Anderson Figueiredo, parceiro estratégico do IT Forum, comenta que esse número está em crescimento constante, assim como a porcentagem daquelas equipes […]
Mais da metade (55%) dos líderes de TI classificam sua hierarquia na empresa como equivalente a uma diretoria, de acordo com dados da pesquisa “Antes da TI, a Estratégia 2024”, realizada pelo IT Forum.
Anderson Figueiredo, parceiro estratégico do IT Forum, comenta que esse número está em crescimento constante, assim como a porcentagem daquelas equipes de TI que se veem posicionadas perto da presidência: também 55%.
Isso significa que o líder de TI está mais perto do “dinheiro” da companhia e, por consequência, entendendo mais sobre os problemas para conseguir budget. O painel “Atuação estratégica: convencendo o board de novos projetos de TI”, durante o IT Forum Trancoso, contou com a presença de Alexandre Dividino, diretor de TI da Rockwell; e Alaine Charchat, diretora Latam de IT&D do Grupo Reckitt para discutir como, nesse contexto, levar a discussão orçamentária a frente.
Para Alaine, na hora de conversar com o board, uma das estratégias é levar o conceito do que a concorrência está fazendo e porque é importante ter esse orçamento. “Isso funciona bastante para empresas nacionais. Além disso, falar dos benefícios. Não tem como saber o quanto eu vou ter de benefícios, como eu vou medi-lo”, frisa ela.
Leia mais: Globant: 3 lições para projetos de eficiência operacional com IA
Dessa forma, o líder de TI cria uma argumentação pautada nos fatos, faz uma análise de mercado e não uma proposta apenas sobre o que quer fazer. No passado, a área de IT precisa levar tecnologias mais inovadoras, mas isso não é mais suficiente. A inovação tem que estar pautada em algum benefício para o negócio.
“[É preciso] entender o ecossistema da empresa. Alguns têm segmentos de mercado avessos a riscos, outros segmentos são mais early adopters. Nós costumamos ir na linha do ‘qual é o próximo passo? O que eu preciso fazer além para me posicionar melhor no mercado? Nós temos que olhar o que o mercado está fazendo, mas olhar dentro de casa”, revela Dividino.
O executivo da Rockwell também fala sobre a diferença entre as companhias nacionais ou globais. Segundo ele, nas empresas locais você está lidando com um board diferente. Muitas vezes é apenas o dono que toma a decisão. Já as multinacionais têm planejamento, orçamento e outras questões.
Para as multinacionais, diz Dividino, sempre que possível, é interessante manter o orçamento regionalizado. Dessa forma, é mais difícil perder a visibilidade e encontrar diferenças. “Dentro da região, tem um pouco mais de mobilidade. A gente não olha para o país em si. Se gasto mais no Brasil e menos na Argentina, tanto faz.”
Uma dica de Alaine é não ir ao board falando apenas de tecnologia. “Antes de ir ao board, eu já conversei com supply, vendas etc. Se você vai com o mindset só de TI, dificilmente você conseguirá abrir portas [para conseguir investimentos].”
Os executivos também aproveitaram a oportunidade para comentar o que mais brilha os olhos do board. Para a executiva do Grupo Reckitt, inovação é sempre “sexy”. Mas ela tenta fazer essa conversa de maneira transparente.
Ela exemplifica dizendo que todos os presidentes querem IA generativa. Mas se não tiver outros processos e tecnologias menos atraentes, a empresa não chegará aos resultados sem essa base. No caso da genAI, é preciso fazer fundação de dados, que não é tão sexy, para trabalhar com IA, que é sexy.
“O assunto mais sexy para nós é a resiliência. Isso é muito subjetivo. Eu vou fazer isso para fortalecer, diminuir falhas etc. É muito intangível, então temos feito um trabalho grande, passando por segurança, redundância e outras áreas”, finaliza Dividino.
Siga o IT Forum no LinkedIn e fique por dentro de todas as notícias!
