Organizações de TI eficazes contam com estes fundamentos: integração bem definida, projetada e implementada com a empresa; processo sofisticado e supervisão prática; e uma arquitetura técnica robusta e atualizada. Mas sem as pessoas certas, apontadas na direção certa, seus esforços de TI serão inúteis, não importa quão bons eles pareçam na documentação. Ou seja, o […]
Organizações de TI eficazes contam com estes fundamentos: integração bem definida, projetada e implementada com a empresa; processo sofisticado e supervisão prática; e uma arquitetura técnica robusta e atualizada.
Mas sem as pessoas certas, apontadas na direção certa, seus esforços de TI serão inúteis, não importa quão bons eles pareçam na documentação. Ou seja, o sucesso de um CIO depende mais do desempenho humano do que de todos os outros fatores combinados.
Nem é a questão de saber se os individuos em seu departamento de TI estão se saindo bem. Trata-se dos fatores sob o controle ou influência do CIO que promovem um forte desempenho do funcionário se bem administrados ou o inibem se mal administrados.
Os CIOs têm três ferramentas à sua disposição para incentivar os funcionários a terem o melhor desempenho: remuneração, estrutura organizacional e liderança. Um deles até funciona de forma confiável.
Vamos tirar isso do caminho: pagar mais às pessoas não resultará em melhor desempenho.
Imagine que você está entrevistando um analista de garantia de qualidade de software. Na entrevista, você pergunta: “O que você precisaria de mim para minimizar o número de defeitos em cada estágio do nosso ciclo de vida de desenvolvimento de software?”
A resposta do requerente: “125.000”.
“Desculpe, quanto?”, você diz perplexo.
“Se você me pagar US$ 125.000, minimizarei o número de defeitos”, explica o requerente. “Por US$ 100.000, manterei o número pequeno. US$ 75.000 paga um software que não travará seu ambiente de produção”.
Você não contrataria um candidato que atrela o desempenho prometido ao valor que você paga. A eficácia dos funcionários não pode ser obtida por meio de suborno. E, no entanto, muitos gerentes pensam que podem efetivamente usar a remuneração como um incentivo ao desempenho. Eles estão errados. Pagar muito pouco pode ser um poderoso desincentivo, mas isso é uma questão diferente.
A compensação é um incentivo terrível, devido ao fenômeno que os etólogos chamam de “habituação”. A habituação é se acostumar com algo, então seu impacto diminui com a repetição.
Dê a alguém um aumento ou bônus hoje, e daqui em diante, espera-se receber outro. A compensação adicional deixa de ser um incentivo e passa a ser um direito que, se não aparecer na próxima vez, torna-se um desincentivo.
Você evita a armadilha do hábito de incentivo reconhecendo o papel apropriado da compensação: ela coloca o dinheiro da empresa onde está sua boca metafórica. Ou seja, a remuneração é a voz mais alta da empresa, para deixar claro o que ela valoriza.
No contexto do desempenho humano, a remuneração se divide em três categorias: remuneração base, bônus à vista e bônus anual.
Remuneração base: Defina isso para que nenhum funcionário tenha um incentivo financeiro para sair para pastos mais verdes. Os aumentos anuais, em consequência, comunicam quanto você acha que cada funcionário vale a mais no mercado de trabalho agora do que há um ano.
Não altere a remuneração base com base no desempenho de um funcionário no ano passado. Isso faria de um aumento uma anuidade, que você pagaria no futuro, independentemente de o funcionário continuar ou não a trabalhar.
Bônus anual: é assim que você paga pelo desempenho — por contribuir com um valor excepcional para a organização no ano passado.
O bônus anual é uma voz muito alta. Ele explica claramente o que constitui um desempenho excepcional e até que ponto um funcionário o exibiu no ano passado. É alto porque você pode, em números redondos, empatar financeiramente se o bônus anual de um funcionário for três vezes maior do que o aumento anual seria se você usasse isso para recompensar o desempenho. Isso funciona porque, ao contrário de um aumento na remuneração base, o bônus anual não é uma anuidade.
Os funcionários têm que ganhar tudo de novo no próximo ano.
Bônus pontual: quando um funcionário faz algo que está claramente acima e além da norma, um bônus pontual faz sentido. Mas não dê a eles o dinheiro como recompensa. Também não lhes dê dinheiro como um incentivo para todos os outros irem além. Isso acionará a armadilha de habituação.
Do ponto de vista da voz mais alta, os bônus pontuais tratados adequadamente entregam uma mensagem simples e sincera: “Obrigado!”
Essa é uma boa mensagem para passar.
No final de tudo, o mais importante sobre como você lida com a remuneração é que os funcionários a percebam como justa. A justiça não os levará a trabalhar mais e com mais dedicação, mas a injustiça percebida definitivamente os dissuadirá.
As reorganizações raramente melhoram o desempenho de uma organização. Muito pelo contrário – eles o prejudicam. Eles são populares porque ganham tempo quando a equipe de liderança executiva questiona o desempenho da TI, evitando os riscos associados a mudanças profundas e fundamentais.
Uma reorganização é um exemplo da Síndrome do Rearranjo das Cadeiras do Convés do Titanic. Mantém os mesmos grupos de trabalho e os torna responsáveis pelo mesmo trabalho, alterando apenas quais grupos de trabalho se reportam a quais gerentes.
No que diz respeito à forma como o trabalho é feito, nada muda. Enquanto isso, funcionários e gerentes que sabiam trabalhar juntos não trabalham mais juntos.
O benefício mais frequentemente alegado da reorganização é que ela pode reduzir a altura das barreiras para a tomada de decisões e o trabalho, reduzindo a “distância organizacional” entre os grupos que precisam trabalhar juntos. Mas o benefício é temporário, pois as reorganizações levantam tantas barreiras quanto diminuem.
Muitas vezes, o objetivo de uma reorganização de TI é “achatar a organização” – reduzir o número de camadas que separam o CIO das pessoas que fazem o trabalho real. Menos camadas de gerenciamento significa que menos do que a equipe sabe que o CIO precisa saber é filtrado.
O achatamento é possível e funciona. Mas não é uma bênção pura. Para cada camada eliminada, o gerente da camada seguinte tem muito mais subordinados diretos e, portanto, tem muito menos tempo individual para gastar com qualquer um deles.
Quando o objetivo é melhorar a capacidade de um CIO de saber o que realmente está acontecendo na organização de TI, existem outras ferramentas melhores à sua disposição – ferramentas como “pular almoços”, pesquisas anônimas com funcionários, políticas de portas abertas, juntamente com métricas e relatórios de desempenho – que são muito menos disruptivos e geralmente fornecem informações melhores e mais não filtradas.
Mudar a estrutura organizacional raramente conserta algo que está quebrado, mas tem muito potencial para quebrar o que está atualmente consertado.
A palavra “liderança” tem um misticismo. Está envolto em biografias de grandes figuras históricas, agravada por nossa experiência de presenças carismáticas em nossas vidas e ainda mais obscurecida pela ocasional citação de um guru da administração.
Depois, há a afirmação desencorajadora de que “você não pode ensinar as pessoas a serem grandes líderes”. Essa obviedade é uma desculpa que obscurece a perspectiva mais útil: embora ser um grande líder esteja além do alcance da maioria das pessoas, tornar-se um líder melhor depende de habilidades inteiramente aprendidas.
Mas isso começa com a compreensão do que é liderança – sua definição. Liderança é a arte de fazer com que os outros o sigam. Se eles estão fazendo isso, então você está liderando; caso contrário, você não está.
Em outro lugar, enumerei as “oito tarefas de liderança” (Leading IT: the Toughest Job in the World) – técnicas específicas que qualquer um pode aprender e que podem torná-los melhores líderes. Da perspectiva de melhorar o desempenho da organização de TI que você lidera, o mais importante é reconhecer o fato mais importante da liderança eficaz: que os líderes eficazes não fazem nada. Eles constroem organizações que fazem as coisas acontecerem.
Ou seja, as melhores organizações vêm na frente.
Os melhores líderes, por sua vez, certificam-se de que todos na organização que lideram saibam onde está “na frente”, concordem que avançar nessa direção é importante, entendam o papel (ou papéis) que devem desempenhar no avanço da organização e se comprometam com esse papel.
Os melhores líderes também incentivam todos em sua organização a pensarem em si mesmos como líderes, independentemente de seu cargo, fornecendo liderança aos que estão ao seu redor para que também saibam onde está “na frente”, entendendo e se comprometendo com seu papel para chegar lá.
Tudo o que você precisa fazer para melhorar o desempenho humano leva tempo – tempo que você provavelmente não tem. Corrija isso primeiro.
Analise seu calendário. Calcule quantas horas você gasta em reuniões e realizando tarefas que outra pessoa criou, em comparação com quanto do seu tempo é autodirigido. Se você não gastar pelo menos quatro horas por semana em atividades autodirigidas, terá poucas chances de melhorar a dimensão do desempenho humano da sua organização.
Portanto, o primeiro passo para melhorar sua organização é obter o controle de seu calendário. Isso será difícil, porque a maioria de nós, na maioria das vezes, gasta mais tempo trabalhando no que é urgente do que no que é mais importante, contando com os outros para nos informar o que é urgente.
Em um dia qualquer, suas responsabilidades de desempenho humano provavelmente não serão as mais urgentes.
Mas para liderar uma organização de TI altamente eficaz, nada é mais importante.
