“A transformação de qualquer companhia é um processo no qual a organização muda seu plano de negócios para um estado futuro desejado. Uma transformação lean requer uma nova forma de agir e de pensar”, explica um dos principais pesquisadores desse modelo de negócios, John Shook, em uma de suas inúmeras palestras disponíveis na internet. Como em qualquer processo, claro, obstáculos fazem parte do jogo.
O guru da metodologia Lean aponta que, ao mudar de uma mentalidade de implementação para uma de experimentação, os conceitos de sucesso e fracasso são ressignificados. A reflexão sobre as tentativas é mais relevante do que os resultados, de acordo com o pesquisador.
A metodologia é uma das forças que norteiam o processo de transformação digital de companhias e todos os tamanhos e ramos. A implementação dessas mudanças passa pela superação de uma série de barreiras que põe à prova a capacidade que companhias possuem de se adaptarem, comunicarem com público interno e externo e uma mudança fundamental nas lideranças.
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Historicamente, algumas características são apontadas como barreiras para a inovação, nos levantamentos realizados pela IT Mídia para o prêmio 100+ Inovadoras no Uso de TI. Algumas das questões citadas constantemente são: a falta de integração entre tecnologias novas e legadas; presença de processos lentos e inflexíveis e dificuldades para recrutamento e retenção e talento.
Com a crise, essas situações ficam ainda mais claras e convidam a uma resposta ágil e um planejamento sólido. Essas questões ficam ainda mais ressaltadas quando se fala de transformação digital, explica a VP de operações da CI&T, Solange Sobral, uma das fontes consultadas pela IT Trends sobre essas barreiras.
“Uma empresa que se propõe a de fato fazer uma transformação digital, se propõe a mudar o dia a dia das pessoas. A verdadeira mudança de cultura não é feita do mindset para o comportamento. Você muda o comportamento para depois mudar o mindset. As empresas precisam mudar a forma como as pessoas trabalham e se relacionam. Esse é o maior desafio”
Solange Sobral, CI&T.
A executiva relembra que essa é uma transformação mais humana e de comportamento do que de processos e tecnologia. Mas, ao aplicar pilares como cultura de experimentação e modelos ágeis de trabalho a mudança é muito mais profunda e pode esbarrar em modelos organizacionais, operacionais e de gestão tradicionais.
No cotidiano, esse tipo de transformação se reflete nas lideranças, por exemplo: “Os líderes têm um papel fundamental nesse processo. Talvez essa seja a mudança mais profunda dentro das empresas, porque o líder pode impulsionar ou criar uma resistência e impedir esse processo”, comenta a executiva. Nesse cenário, o líder deixa de ser um comandante e passa a ser uma figura de suporte. “Ele não está mais ali para responder todas as perguntas, mas para aprender e dar autonomia”, afirma Sobral, que acrescenta: não é possível ter agilidade quando as decisões são centralizadas.
“É um momento de muita incerteza. A gente já tem algumas coisas que são muito evidentes, já houve uma aceleração [no consumo do digital]. O que faz a empresa inovar, ter uma atitude frente a esse momento de crise é o seu DNA e adaptabilidade. Você tem de estar preparado para, de forma rápida, responder às incertezas.”
Assista aos principais trechos da entrevista com Solange Sobral da CI&T no vídeo:
Quando o assunto é encontrar soluções criativas, um dos obstáculos listados pelo líder do programa de inovação da Atos Alan Baldo é o convencimento dos executivos. “Engajar as pessoas é importante não só do lado do cliente, como também internamente, quando a gente engaja os executivos, as coisas se aceleram e funcionam. Quando eles não vêm muito valor ou não entendem muito a ideia as coisas não engrenam tão rápido”, comenta.
Aqui, a palavra chave é comunicação tanto para tirar o melhor das diferentes gerações quanto para fazer com que os discurso de ideias inovadoras seja bem aceito pelas lideranças e colaboradores. “A coisa mais simples é a questão de como as gerações se comunicam de formas diferentes. Adaptar a linguagem que a gente utiliza nas interfaces de sites, app e campanhas para o público é uma das dificuldades. A gente consegue ultrapassar isso pelo diálogo”, explica Baldo.
Como outra iniciativa para resolver o problema, o programa de estágio e trainee da empresa mescla colaboradores mais experientes da companhia com jovens, que têm um papel mais crítico e questionador. Além disso, as células de negócios são montadas de acordo com os perfis de cada membro o time, divididos em: hackers (perfil mais voltado para TI), hipster (alguém para pensar a experiência, voltado para UI e UX) e os hustlers (pessoas que conseguem traduzir as ideias para engajar as pessoas interna e externamente).
“A gente combina gerações diferentes num modelo de célula de trabalho, onde a gente tem alguns papéis e cada um contribui com as suas especialidades, trabalhando de uma forma ágil. Ou seja, cada dia nós temos um objetivo muito claro a seguir – sempre questionando e criticando se o que a gente está fazendo é aderente ao público que a gente quer atingir”, conta a o executivo a Atos.
Uma das barreiras culturais que Baldo encontra em projetos e empresas é a ideia e que falhar é parte do processo. Criar novos produto, soluções e serviços que ninguém fez, inevitavelmente, é um processo relacionado à tentativas e erros, segundo o líder do programa de inovação da Atos.
“É possível fazer inovação apesar dos processos, pessoas e tudo. É uma questão de encontrar a ideia adequada. A gente precisa se permitir falhar para aprender. Quando a gente fala de inovação, estamos falando de tolerância a falhas e não e encontrar culpados”
Alan Baldo, Atos.
Em entrevista à IT Trends, o executivo a Atos conta mais sobre os processos para inovação da companhia e da importância de engajar os colaboradores para superar as barreiras culturais inerentes à implementação da transformação digital e programas de inovação nas companhias. Confira os principais trechos do papo no vídeo a seguir:
