Guideline CRM: chão de esmeraldas

Em tom descontrolado,
o diretor de marketing fala para o gerente de vendas que ele não preparou a palestra
para os vendedores conforme combinado há duas semanas e, assim,
não é possível continuar…

Revoltado, o gerente de vendas revida e comenta que é o único responsável pelas decisões sobre como e quando falar com a sua equipe. A discussão fervorosa se repete, há mais de quatro meses, na sala de reunião da diretoria. A causa chama-se CRM, do inglês Customer Relationship Management. O pai da idéia é o diretor de marketing, que chegou ao presidente da empresa com o argumento de que as vendas do produto carro-chefe estavam despencando vertiginosamente, e que as demissões previstas não amenizariam o prejuízo do primeiro trimestre.

O dono aceitou a opinião do departamento, que apontou como saída a simpatia do consumidor, e a única forma de consegui-la era implementar uma política de relacionamento com o cliente, envolvendo o tal CRM.
Naquela época, quem se rebelou foi o diretor de administração, que resolveu pedir demissão. Com ele, a empresa também dispensou o gerente da
central de atendimento.

“A briga interna que o CRM provoca entre os departamentos ainda é o maior desafio para a implementação efetiva de uma política de atendimento ao consumidor”, comenta a diretora de CRM da Ernst & Young, Claudia Domenici. A consultora explica que antes de dar início ao projeto existe um ciclo bastante longo, em média de três a seis meses, para assimilação da idéia.

Depois, segue um outro percurso, também sinuoso, para trilhar os procedimentos do projeto, que envolve definir objetivo, orçamento, prazo e pessoas envolvidas sob a ordem de satisfazer o cliente.

Muitas vezes a opção pelo pacote tecnológico que vai gerenciar os procedimentos de atendimento ao consumidor traz de volta o bom e velho ERP (Enterprise Resource Planning). Se a empresa já possui um desses sistemas totalmente instalado, os aplicativos transacionais estão integrados e o acesso aos dados torna-se menos complexo. Isso não significa sinal verde. Para seguir em frente, o modelo de dados tem que “suprir” as necessidades dos sistemas CRM. E, geralmente, segundo os fornecedores, o modelo não combina com o protótipo exigido pela tecnologia.

Na vitrine tecnológica do CRM, opção é o que não falta. As soluções se tornaram mais adequadas aos diversos setores da economia, integradas, customizáveis e, o melhor, sob a plataforma Web. A maioria dos fornecedores de ERP também entra na onda da boa notícia e começa a preencher os espaços vagos em suas arquiteturas de aplicações com o objetivo de fornecer uma solução completa de ERP e CRM.

Avanços

Escolhido o produto que irá cultivar a simpatia do cliente, o passo seguinte é definir quais departamentos irão receber o upgrade tecnológico. O call center é o favorito entre os candidatos. Nem podia ser o contrário, pois é um meio de interação extremamente poderoso quando utilizado de acordo com a filosofia One-to-One. Neste momento, os bons e velhos servidores de PABX podem perder espaço para as novas plataformas que integram todas as funcionalidades de contato com cliente. Ou seja, telefone, fax, e-mail, entre outros. Assim, a velha central de atendimento se transforma em contact center, o centro de contato do novo cenário convergente de voz, dados e imagens.

Garimpar informações sobre seu cliente não basta. Afinal, o que acrescenta ao fabricante de bebidas saber que o cliente X comprou cerveja no verão? É preciso lapidar esse dado e transformá-lo em informação estratégica.
Que tal combiná-lo com uma série de informações registradas no sistema da empresa, que pode até estar conectado com o banco de dados da cadeia de distribuição e abastecimento e descobrir que na região B, que apresenta alto potencial de venda, faltou produto porque o pneu do caminhão K furou e o motorista da transportadora terceirizada Z parou para trocá-lo.

Ferramentas como OLAP (Online Analytical Processing), data mining, DSS (Decision Suport System), data marts, enfim, a gama de software front-end para análise de dados reunida numa única solução é responsável por essa inteligência, batizada de Business Intelligence, que combinada com as ferramentas tradicionais do CRM, forma um novo conceito: o CRM analítico.

E as pessoas?

Quando o assunto é CRM, dez entre dez consultores afirmam que o maior problema é a mudança de cultura. Cassio Dreyfuss, diretor de pesquisa do Gartner Group, brinca ao comentar que mudar tarefas é simples, difícil é mudar pessoas. O burburinho em volta da cultura acontece porque é exatamente neste momento que a empresa se depara com o acerto ou erro do trajeto que traçou para a estratégia de CRM.

Pode até parecer estranho, mas responda rápido: como transmitir a um agente do call center que ele não pode se preocupar em apenas cumprir suas tarefas de atender 20 ou 100 ligações por dia, mas principalmente em se adequar às metas que a empresa estabeleceu com a estratégia de CRM e oferecer ao cliente aqueles produtos que mais combinam com o seu perfil?

É hora de voltar para a sala de reunião da diretoria: o executivo de RH traz a resposta na ponta da língua. “Planos de incentivo!” O gerente de produto aproveita a idéia e comenta a possibilidade de oferecer bônus para o agente que vender mais aquele produto lançado recentemente no mercado. O diretor de marketing aprova a sugestão, e ainda cria um texto publicitário para uso do profissional na hora de oferecer o produto.

Se há consenso entre os líderes da corporação, as discussões acabaram na sala de diretoria. O conceito de CRM está implantado dentro de casa, pois, afinal, os departamentos já falam a mesma língua, atingiram a integração proposta e a empresa deve sair do vermelho como o diretor de marketing tinha anunciado há dois anos. O agente que recebe um salário insuficiente vai se esforçar para vender mais e, consequentemente, a empresa aumenta as vendas.

Bingo? Nem tanto, a companhia até aumentou o faturamento e atingiu suas metas, mas o agente nem sempre atende o cliente como se fosse único e diferente, o gerente de call center continua se vangloriando com as vendas atingidas pela sua equipe, concorrendo com o gerente de vendas, responsável pela equipe de profissionais de campo, que continua atendendo o cliente da mesma maneira, com o detalhe de saber quais produtos faltam em sua prateleira.

E o cliente? Continua sendo tratado como mais um. Só que agora ele é mais um que comprou a linha B da agente C do call center; o serviço D do vendedor de rua; não pagou a compra da semana passada que solicitou por e-mail, etc., etc., etc.

O conceito de satisfazer o cliente ainda nem começou. Quem sabe ele pode invadir essa empresa quando a participação do concorrente, que prioriza a voz do seu consumidor, atingir a liderança do mercado.

|Computerworld – Edição 340 – 25/04/2001|