Líderes técnicos precisam inovar, mas muitos ainda lutam para criar uma capacidade de inovação nas suas equipes. O que os está impedindo?
A inovação é um importante impulsionador de crescimento, e muitos líderes de tecnologia aspiram desenvolver capacidades que possam oferecer inovação às empresas. Apesar disso, eles têm muitos desafios para superar: um quarto dos CIOs que participaram da mais recente pesquisa global da Deloitte afirmou que as suas capacidades de inovação simplesmente não existem. Além disso, apenas 11% avaliaram suas atuais capacidades de inovação como excelentes.
Confira as 10 razões pelas quais as iniciativas de inovação estão falhando e o que os líderes de TI podem fazer sobre o assunto.
Na pesquisa global do CIO, “resistência à mudança” foi citada como o principal motivo pelo qual os esforços de mudança tecnológica fracassam. Os investimentos em tecnologias não comprovadas ou disruptivas geralmente são vistos como arriscados, e os líderes de negócios geralmente se sentem mais confortáveis com investimentos “seguros”, como aprimoramentos das tecnologias existentes.
A solução alternativa? Colabore com os líderes empresariais no equilíbrio de investimentos em diferentes tipos de tecnologia. Esforce-se para criar uma cultura que incentive e apóie o pensamento criativo e recompense mais o esforço do que o resultado. Articule claramente as possibilidades de risco da organização para que a equipe possa assumir riscos calculados.
Sem o patrocínio de um ou mais líderes seniores, os esforços de inovação estão fadados a fracassar. O suporte de alto nível ajuda a impedir que os esforços de inovação se esvaiam pela política organizacional, falta de recursos e orçamentos insuficientes. Além disso, os executivos patrocinadores podem ajudar a articular claramente as expectativas e responsabilizar as pessoas pela entrega dos resultados para os negócios.
Com muita frequência, os líderes de tecnologia pedem para os seus melhores talentos dividir o tempo entre o gerenciamento de operações de negócios e a participação em iniciativas de inovação. Como resultado, os recursos de inovação mais eficazes carecem de capacidade ou ficam esquecidos por conta das atividades diárias. O patrocínio executivo eficaz pode permitir que os líderes de TI aloquem seus melhores recursos, mesmo rotativamente, para se concentrarem em gerar resultados de negócios. Orçamento dedicado e recursos para inovação podem reduzir o risco para as áreas de negócios e fornecer soluções coesas.
Mesmo quando eles realmente acreditam que uma tecnologia mudará os negócios, os líderes de tecnologia geralmente tomam decisões sem uma compreensão profunda dos problemas dos negócios. Como resultado, os esforços de inovação podem ser vistos como um laboratório de ciências experimental que raramente retorna valor para a empresa. Para superar esse obstáculo, as equipes de tecnologia devem co-criar soluções de negócios. Isso significa que a TI deve incluir funções de negócios no processo de experimentação e iteração.
A continuidade do esforço e o foco constante são características de iniciativas eficazes de inovação. Os líderes devem permitir que a pessoa ou equipe que gerou uma ideia permaneça ativamente envolvida durante todo o processo, fornecendo um contexto histórico valioso. Mais importante, as iniciativas de inovação bem-sucedidas fornecem limites operacionais claros. Por exemplo, uma empresa farmacêutica anunciou que aprovaria qualquer projeto que pudesse ser prototipado em três meses, impactar mais de 10 mil clientes e custar menos de US$ 50 mil.
As organizações que não buscam inovação para além das suas próprias paredes limitam a sua capacidade de operar e vencer no mercado. Tradicionalmente, os líderes de TI confiam nos fornecedores, mas cada vez mais estão alavancando todo o ecossistema para oferecer inovação. Startups e centros de inovação podem fornecer acesso aos principais pensadores e inventores; universidades e centros de pesquisa podem mostrar o que está sendo preparado para o futuro; e os mercados e plataformas online permitem que as empresas se envolvam com fornecedores, vendedores, parceiros e até clientes para co-criar produtos e serviços.
A inovação geralmente exige que toda a empresa trabalhe em conjunto. Por exemplo, a equipe de estratégia define o campo de atuação, a P&D fornece os veículos para a inovação florescer e a tecnologia fornece as ferramentas para apoiar projetos inovadores. Se as áreas funcionais estiverem fora de sincronia, os líderes de negócios podem criar projetos que normalmente operam em silos e podem criar problemas de integração, segurança e escalabilidade. Um corpo diretivo coordenado pode aliviar esses problemas.
Novas tecnologias e técnicas tornaram obsoletos os processos tradicionais de inovação sequencial. Por exemplo, um processo tradicional de inovação consideraria a prototipagem e o dimensionamento como atividades sequenciais distintas. Hoje, as plataformas em nuvem oferecem infraestrutura instantaneamente flexível e escalável, permitindo que as equipes criem protótipos com escalabilidade integrada. As equipes que não consideram a escala na criação de um protótipo bem-sucedido podem estar desperdiçando um tempo valioso e adicionando riscos ao processo.
Não é suficiente alocar capital e recursos para a inovação. Para mudar comportamentos e demonstrar impactos positivos, os líderes de tecnologia devem estimular o pensamento criativo e a capacidade de assumir riscos de forma inteligente. Líderes de TI experientes não limitam essas competências aos novos talentos, mas examinam todo o ecossistema para determinar como inserir essa mentalidade nos colaboradores e na cultura de TI existentes – seja através da contratação, parceria ou freelancers.
As métricas usadas para medir o sucesso das iniciativas de inovação são diferentes daquelas usadas para medir o sucesso das iniciativas de negócios tradicionais – e devem ser claramente construídas para não impedir a inovação. Uma empresa usou a “métrica de um” – um único sucesso significativo que causou impacto em uma grande unidade de negócios em um ano.
Quer se trate de 1 milhão de clientes ou US$ 100 milhões em receita, ter uma única métrica principal pode ajudá-lo a mostrar o resultado da inovação da sua organização com mais eficiência. A tecnologia está se transformando tão rapidamente que a única maneira de as organizações acompanharem o seu ritmo é inovando continuamente. Nesse cenário, os CIOs devem liderar as suas equipes na construção de recursos de inovação comercial habilitados por tecnologias – ou outros líderes podem intervir para preencher o vazio.
