10 verdades duras do gerenciamento de mudanças

Os dias das iniciativas pontuais de gerenciamento de mudanças acabaram. Em vez de abordar o gerenciamento de mudanças organizacionais com um objetivo em mente, os líderes de TI e suas organizações devem agora existir em um ambiente de fluxo persistente.

“Nesta era de disrupção contínua, o objetivo não deve ser construir uma organização que reaja rapidamente às mudanças. Nem deve ser apenas construir uma organização que seja quase imune a disrupções”, diz Kevin Martin, Diretor de Pesquisa do Institute for Corporate Productivity (i4cp). “Em vez disso, o objetivo deve ser construir uma organização que tenha sucesso por meio de uma abordagem sistêmica para gerenciar em meio a mudanças”.

De fato, a pesquisa da i4cp revela uma correlação entre organizações prontas para mudanças e desempenho. “Os melhores desempenhos são até três vezes mais propensos a ver as mudanças como normais, gerenciáveis e uma fonte de oportunidades”, diz Martin. “Organizações de baixo desempenho são até 3,5 vezes mais propensas a ver a mudança como exatamente o oposto: esmagadora, cansativa ou ameaçadora”.

Dominar a mudança como organização requer mudanças na mentalidade, nos processos e nos sistemas. Também exige que os líderes de TI e suas equipes enfrentem algumas verdades duras sobre liderança e gerenciamento de mudanças para evitar erros que podem ser mais facilmente varridos para debaixo do tapete em tempos de agitação menos frequente.

A mudança é sobre as pessoas: primeiro, último, sempre

Sim, a tecnologia está avançando rapidamente e pode permitir mudanças exponenciais no processo. Mas nunca deve estar no banco da frente.

“Você não pode enfatizar demais a importância de três elementos centrais na execução de qualquer mudança estratégica: a cultura, a liderança e o talento de sua empresa”, diz Martin. Para isso, é importante considerar se a cultura apoiará ou impedirá a mudança que você busca e como lidar com esses problemas.

Não é sobre sua visão; é sobre o porquê deles

“Os líderes tendem a se concentrar na visão do estado futuro e as equipes de projeto tendem a se concentrar em compartilhar sua nova grande ideia”, diz Matt Mead, CTO da SPR Consulting. Mas eles se esquecem de explicar o motivo da mudança.

“Descobrimos na SPR que as primeiras comunicações sobre uma mudança devem se concentrar no motivo pelo qual a mudança está acontecendo”, diz Mead. “Isso pode ser expresso na forma de perguntas: ‘Por que essa mudança está acontecendo?’ e ‘Qual é o risco de não mudar?'”

Embora os CIOs e líderes de negócios muitas vezes tenham tido tempo para entender a lógica e a sabedoria de uma iniciativa e o que isso significará para eles pessoalmente, outros também precisarão de algum espaço para entender o impacto.

“O resto da organização também precisa de tempo para processar, incluindo por que a mudança é necessária e o que isso significa para cada pessoa”, diz Wallace. “Esse tipo de pensamento precisa fazer parte do plano de mudança”.

Mudança envolve perda

“Fazemos um péssimo trabalho para entender e navegar na jornada emocional da mudança”, diz Wanda Wallace, Coach de Liderança e Sócia-Gerente do Leadership Forum. “É aqui que os líderes precisam ficar espertos”.

Embora algumas pessoas possam acolhê-lo, “mudança também envolve perda – perda de minha capacidade atual enquanto aprendo novas [capacidades], perda de quem eu procuro para resolver um problema, perda de maneiras estabelecidas de fazer as coisas”, diz Wallace. “Mesmo que alguém adore a lógica da mudança, ainda terá que lamentar a perda do que era e a perda da facilidade de saber o que fazer, mesmo que não tenha sido eficiente”.

Também envolve medo. “Isso geralmente é rotulado como ‘resistência’, mas acho que muitas vezes é o medo de não ser capaz de aprender as novas habilidades, não ser tão valorizado após a mudança, não se sentir competente, não estar no centro da atividade da maneira como eles estavam antes da mudança”, diz Wallace. Ela aconselha os líderes de TI a identificar esses medos, reconhecê-los e falar sobre a jornada de aprendizado – não apenas do C-suite, mas no nível do gerente.

É impossível supercomunicar

“A primeira vítima da mudança geralmente é a informação”, diz Mead. “Lembre-se de que, na ausência de comunicação, os funcionários preencherão as lacunas sozinhos – forçando você a cavar um buraco de desinformação para estabelecer mensagens”.

A comunicação é ainda mais importante no ambiente de trabalho remoto. “Tente alinhar sua equipe com o valor da supercomunicação”, diz Mead.

Não há tentativa. Apenas faça

É um ditado frequentemente repetido, introduzido pelo famoso guru da administração Peter Drucker, que a cultura come a estratégia no café da manhã. Mas há mais do que isso, diz Swamy Kocherlakota, Vice-Presidente Executivo e CIO da S&P Global.

“Execução come estratégia no café da manhã”, diz Kocherlakota. Para esse fim, sua organização de tecnologia está hiperfocada em medir e relatar seu desempenho. “A clareza na medição das lacunas de promessa e entrega é fundamental”, diz ele. “Para cada iniciativa, temos atividades, indicadores avançados e indicadores atrasados”. Ao mesmo tempo, observa ele, é importante não confundir “atividade” com resultados no planejamento ou comunicação do progresso.

A velocidade importa

Não é apenas a execução, mas a rapidez com que uma organização pode passar do insight à ação, que pode fazer a diferença. Uma maior transparência das informações pode ajudar.

Uma pesquisa do ic4p descobriu que as organizações de alto desempenho são quase 50% mais propensas a compartilhar e discutir insights de mercado e stakeholders além do nível executivo e até aos níveis de liderança de linha de frente e de médio porte. “Os CIOs e a liderança de TI devem se reunir com frequência para perceber e avaliar onde a mudança – impulsionada por forças externas ou internas – representa o maior risco ou apresenta a maior oportunidade”, diz Martin.

Mudanças monolíticas (quase) nunca funcionam

Há dois anos, Wendy Pfeiffer, CIO da Nutanix, iniciou a transformação para operações de TI definidas por software para dar suporte ao hipercrescimento da empresa, integração de aquisições recentes e transição para um modelo de negócios SaaS.

“No início de nossa jornada de transformação, li o livro de James Clear, Atomic Habits, e fiquei impressionado com o potencial de adotarmos uma abordagem muito mais iterativa e gradual para implementar mudanças de TI”, diz Pfeiffer. Fazer mudanças menores ao longo do tempo rendeu melhorias operacionais mais significativas e sustentadas. Apenas um punhado de membros da equipe de TI já havia escrito código de automação. Hoje, eles entregam a grande maioria de nossos serviços de forma autônoma, reduziram os gastos em dois terços e alcançaram um Net Promoter Score interno de 95. “O modelo de TI foi tão transformador que nossas operações de vendas, produtividade do desenvolvedor, instalações, jurídico e times de RH também começaram a adotar esses mesmos métodos para suas funções”, diz Pfeiffer.

As métricas são obrigatórias

“Se você não medir, isso não importa”, diz Mead, da SPR Consulting. “Dedique algum tempo para determinar como o progresso [na mudança desejada] será medido, monitorado e relatado”, diz Marti. “Defina quais são os principais indicadores de uma mudança bem-sucedida e implemente mecanismos para monitorar o progresso da transformação”.

Mas certifique-se de não exagerar. “Uma organização só pode medir um número relativamente pequeno de métricas antes que se torne esmagadora”, diz Mead. “É importante pensar cuidadosamente sobre o que medimos e o que não medimos. Ter a certeza de que você tem as métricas certas contabilizadas estreitará o foco, manterá os funcionários na mesma página e permitirá que as equipes sejam mais eficientes no alcance dos objetivos de negócios”.

Você pode mudar mais se não se importa com quem recebe o crédito

Em funções anteriores, Pfeiffer da Nutanix gastou muito dinheiro e tempo em consultores e programas de gerenciamento de mudanças para lançar novos serviços com grande alarde, grandes programas de treinamento e foco na adoção do usuário. Acontece que é mais eficaz dar à empresa mais propriedade de sistemas e mudanças com suporte de TI.

Por exemplo, a equipe de comunicação do funcionário possui todas as métricas da intranet da empresa, usando sua experiência com conteúdo e engajamento para configurar e modificar funções da intranet, criar e conectar-se ao conteúdo e integrar-se a fluxos de trabalho e tecnologias de colaboração conforme necessário.

“Hoje, garantimos que as equipes funcionais da empresa tenham uma maneira fácil de criar, configurar e operar os serviços para os quais fornecemos tecnologia”, diz Pfeiffer. “Eles são campeões de seus processos e impulsionadores de mudanças, apoiados silenciosamente pelas tecnologias flexíveis que a TI fornece”.

A mudança (em TI) nunca termina

As organizações comprometidas com a melhoria sabem que a transformação realmente nunca termina. Exige uma mentalidade aberta à mudança contínua.

Para Jeanine L. Charlton, Vice-Presidente Sênior e Diretora de Tecnologia e Digital da Merchant’s Fleet, uma empresa de gerenciamento de frotas de 60 anos, isso significa rejeitar a maneira como as coisas sempre foram feitas e adotar o que os budistas podem chamar de mente de principiante. “Costumamos dizer que vamos pensar e agir diferente de uma maneira muito útil”, diz Charlton. “Estamos determinados a quebrar nossa fixação”.

Ashish Parmar, CIO da Tapestry, empresa controladora de marcas de luxo como Coach, Kate Spade e Stuart Weitzman, tem uma abordagem semelhante. “A transformação é uma jornada contínua”, diz Parmar. “Devemos continuar sendo estudantes do passado, ouvir o que está acontecendo hoje na indústria e ser líderes de pensamento do futuro para antecipar o que está por vir”.

Manter o status quo equivale a retroceder em TI.

“Você continua melhorando”, diz Kocherlakota, da S&P Global. “Nosso ciclo contínuo de transformação e realização de valor usa uma fórmula de idealização, priorização e entrega, seguida de feedback, para atingir esse objetivo”.