Nada de CIOs regionais. Ou mesmo aqueles tradicionais
organograma e hierarquia. A partir de um amplo projeto denominado 3S (shaping
– desenho de processos alinhados ao negócio –, servicing – oferta
de serviços em áreas estratégicas – e safeguarding – garantia
do cumprimento das exigências corporativas legais e regulatórias), a Henkel
pretende aproximar a tecnologia dos demais departamentos. A mudança, além de
radical, é bastante ousada. Saem de cena os diretores de TI regionais e entram
líderes que a companhia chama de key accounts
managers, que são focados em áreas
específicas.
Assim, a então diretora de TI
para América Latina da empresa de adesivos, selantes, tratamento de superfícies
e cosmética capilar profissional, Adriana Bianca, passou a acumular os cargos
de key accounts managers para a vertical de adesivos, que
representa 80% da firma na AL, e para a parte de serviços de aplicações, além
de responsável pela TI no Mercosul. Agora, ela responde localmente para o
presidente desta região
e funcionalmente para o key account mundial.
Essa transformação vem sendo estudada desde janeiro na
Henkel, nona colocada no ranking geral de As 100+ Inovadoras no Uso de TI
e vice-campeã do segmento de indústrias químicas e petroquímicas. A
implementação começou pelos países da América do Norte e Europa, em março
último, e depois, em junho, na América Latina. Os últimos estágios serão
adotá-la na África, Ásia e Oriente Médio. “Até agora não sentimos nenhuma
turbulência”, atesta Adriana, que se diz contente com a mudança. De acordo
com a executiva, a integração com o negócio é tanta que os key accounts acompanham,
inclusive, reuniões com clientes. O novo organograma deu também oportunidades
para a média gerência.
Impactos no dia a dia
Dentro da nova estrutura, tudo relativo à inovação está
englobado no “primeiro S”, que responde pela formatação das demandas.
“Antes, o usuário pedia e a TI fazia. Já não é mais assim. Nós vamos aos
encontros com clientes para observar como e em que podemos fazer a
diferença”, reflete a executiva, explicando que desta prática surgem, por
exemplo, iniciativas para administrar o estoque de maneira automatizada e para
a troca sistêmica
de informações. A ida às reuniões serve de inspiração para propor projetos e
melhorias.
Apesar de ser um conceito relativamente novo, Adriana o
avalia como tendência. “Muitas coisas em TI estão virando commodity“,
justifica. No entanto, ela recorre a práticas antigas quando o assunto é a
busca permanente pela inovação. “Deve-se conhecer profundamente o negócio
e confrontar o que a empresa vem fazendo com o que faz o resto do mercado. Não
se pode ficar trancado”, ensina.
Assim, as subsidiárias da Henkel na América Latina contam
com um sistema integrado de gestão (ERP) único, da SAP. E os países da região,
especialmente Brasil
e Chile, saíram na
frente – e fizeram bonito – na incorporação das ferramentas e
plataformas da indústria química National Starch, adquirida em 2008. Em seis
meses, o time local integrou a TI da empresa comprada, cuja cultura
organizacional e de sistemas diferenciam-se bastante da encontrada na Henkel.
“Diversos padrões globais não estavam definidos e, em muitos momentos,
assumimos os riscos”, revela.
Para o ano que vem, a executiva, que esbanja energia,
mostra-se otimista. “A matriz enxergava a América Latina como “patinho
feio”, mas hoje somos vistos como opção real de qualidade e baixo custo para offshoring.”
A possibilidade anima principalmente quando são contabilizadas as despesas com
serviços prestados pela matriz. Recentemente, a Henkel implantou uma fábrica de
software especializada em SAP no Brasil que passou a atender a AL. “Este mesmo
serviço estava na Espanha. O fato de fazermos aqui reduziu em dois terços meus
custos”, afirma Adriana, que além dos três cargos, foi nomeada em 1º de outubro embaixadora
da diversidade e inclusão da Henkel.
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