Líderes de TI estão sacudindo estratégias e alterando sua abordagem para liderar suas equipes, introduzindo novos métodos para motivar e recompensar
Quando as organizações rapidamente se tornaram totalmente remotas, as equipes de TI assumiram novas responsabilidades, em condições incertas, para manter seus negócios funcionando. Mas esse esforço afetou uma força de trabalho remota sem um cronograma claro para retornar ao escritório, uma receita perfeita para o esgotamento.
Para ter sucesso em condições difíceis, os líderes de TI tiveram que ajustar suas estratégias e métodos de liderança. Algumas dessas mudanças, dizem os líderes, continuarão mesmo após o aumento da pandemia.
Entre os mais importantes desses ajustes estão as maneiras pelas quais os líderes de TI estão mantendo o ânimo em tempos difíceis. Aqui, eles compartilham como a pandemia mudou a maneira como eles motivam e recompensam os funcionários para mantê-los engajados e ajudá-los a lidar com a situação, ao mesmo tempo que realizam o trabalho.
A melhor maneira de reconhecer os membros individuais da equipe é aprender o que os membros da equipe apreciam e adaptar os incentivos aos seus interesses, diz Faisal Siddiqui, CTO da Phone2Action.
“O que este membro da equipe em particular valoriza? O que realmente os motiva?”, diz Siddiqui. “Por exemplo, um dos meus engenheiros realmente valoriza o reconhecimento pessoal, então comecei a enviar notas manuscritas. Além disso, substituímos as recompensas maiores por surpresas menores e mais frequentes, como mandar o almoço em casa ou cupons Uber Eats”.
Kristina Johnson, Diretora de Pessoal da Okta, também recomenda o envio de presentes para as casas dos funcionários, como uma “assinatura de um aplicativo favorito de bem-estar ou saúde, até flores ou chá do mês, clube de cerveja e etc.”, diz ela. “É mais pessoal quando chega em sua casa ou no seu e-mail. Requer mais reflexão e esforço do que faríamos no escritório”.
Outro ajuste que Siddiqui teve que fazer: ele não pode esperar que os novos membros entrem em contato com o Slack, embora ele os tenha encorajado a fazê-lo. Por isso, ele recomenda o horário de expediente virtual para promover a comunicação.
“No passado, eu esperava que as pessoas me agarrassem no corredor ou parassem no meu escritório se precisassem de ajuda”, diz ele. “O horário de expediente abriu uma porta para mais engajamento. Também tivemos sucesso com reuniões ambulantes, pois minha equipe começou a sofrer de fadiga do Zoom após alguns meses de trabalho remoto”.
Os funcionários podem, na verdade, ser mais produtivos em casa, diz Nick Patrick, CEO da Radar, em parte porque não se deslocar geralmente significa mais tempo no novo modelo de escritório. E mais tempo para produzir.
“Viajar durante a pandemia se tornou impossível e muitas pessoas tiveram que cancelar as férias”, diz ele. “Programamos várias sextas-feiras de verão para dar a toda a equipe fins de semana prolongados, e os gerentes estão incentivando ativamente os funcionários a tirar folgas sempre que possível”.
O CIO da Freshworks, Prasad Ramakrishnan, faz questão de identificar os funcionários que estão trabalhando excessivamente, enviando e respondendo mensagens a qualquer hora. Ele os encoraja a desacelerar e dar um tempo.
“O estresse pode interromper muitos aspectos de nossas vidas, como nossos hábitos de trabalho, sono e alimentação: Mais chocolate, alguém?” Ramakrishnan diz. “Reconheça que as pessoas têm tendência a trabalhar mais em tempos de crise e incentive explicitamente seus funcionários a evitar o esgotamento. Incentive os funcionários a adotar uma programação de fabricantes – um período de tempo em que eles bloqueiam sua agenda para obter algum tempo de silêncio ou se envolver em atividades físicas”.
A falta de comunicação com os funcionários os leva a se afastar, diz Ramakrishnan, e eles ficam desmotivados e podem deixar a empresa.
“Quando a pandemia começou, nossa equipe de gerenciamento fez um esforço para se conectar com os funcionários por meio de mensagens abertas sobre o estado da empresa e o raciocínio por trás de nossas várias correções de curso”, diz Ramakrishnan. “Tivemos mais frequência em toda a empresa em todas as mãos, em todos os departamentos específicos e em uma série de discussões com os principais líderes. Isso proporcionou um meio para os funcionários fazerem e receberem respostas às suas perguntas. Essas conversas diminuíram a incerteza”.
Andrew Hoag, CEO da Teampay, diz que aprendeu em momentos difíceis no passado que os funcionários querem principalmente uma conversa franca.
“As pessoas sabem que as coisas estão ruins”, diz Hoag. “Eles não querem ouvir que está ensolarado enquanto chove. Peça sua ajuda para sair dela. O compromisso com a missão é conquistado por meio da transparência e da autenticidade. Lidere com empatia e não tire conclusões precipitadas. Perceba que todos têm suas próprias fogueiras acesas e todos nós estamos lutando de maneiras diferentes”.
É importante comunicar continuamente a importância do equilíbrio entre vida pessoal e profissional, diz Chris Wacker, CEO da Laserfiche, e estar ciente de que os funcionários estão trabalhando mais horas isolados em casa.
“Eles precisam reservar um tempo para si próprios, buscar interesses pessoais, fazer exercícios e tirar uma folga quando precisam”, diz ele. “Tenho conseguido fazer longas viagens no fim de semana em lugares como o Parque Nacional Joshua Tree. Uma mudança de cenário pode ficar com você por um tempo e lhe dar uma visão melhor”.
Ele também incentiva o uso do momento atual para planejar com antecedência. “Ter e comunicar as medidas de sucesso é extremamente importante ao gerenciar uma força de trabalho remota”, diz ele. “Os líderes empresariais precisam mostrar aos funcionários que a empresa está pensando além do momento presente. Estamos constantemente falando sobre como podemos aproveitar as lições aprendidas em nossa situação atual e implementá-las quando estivermos de volta ao escritório”.
Dima Peteva, Chefe de Marca e Cultura da SiteGround, diz que a organização no início da pandemia começou a fazer um brainstorming para se manter conectada aos funcionários.
“Contratamos um consultor de saúde mental e oferecemos sessões virtuais gratuitas a todos os interessados”, disse Peteva. “Montamos salas de jogos virtuais onde os funcionários podem se reunir por interesses e se relacionar informalmente. Em seguida, fizemos algumas sessões de transmissão ao vivo com nosso CEO e fundador, que falou sobre nossas táticas de negócios e medidas de pandemia, para que todos se sentissem envolvidos e cientes do que está acontecendo. E o truque é não parar. Quanto mais longa a pandemia, mais evoluirão os desafios que ela apresenta, por isso precisamos ficar alertas e ser proativos”.
John Thimsen, CTO da Qualtrics, diz que muitos dos funcionários da empresa são pais que estão sentindo mais estresse durante o trabalho em meio à pandemia.
“Vimos muito estresse em torno dos cuidados infantis, especialmente quando as escolas fecharam pela primeira vez”, diz Thimsen. “Nessa situação, expressamos que a família estava em primeiro lugar e queríamos que nosso povo se sentisse 100% autorizado a cuidar de sua vida doméstica. Os gerentes deram flexibilidade em torno do horário de trabalho e precisavam de folga.
Mesmo com a reabertura da creche em alguns lugares, 52% das pessoas não estão prontas para mandar seus filhos de volta. Sentir que o apoio social mudou o jogo para nosso pessoal. Eles sabiam que não seriam repreendidos por se concentrarem na frente doméstica e isso aparece tanto em nossas pontuações quanto em nossos comentários de engajamento”.
Thimsen, da Qualtrics, diz que sua organização usa um benefício incomum para manter as equipes motivadas: os funcionários recebem um “bônus de experiência” de US$ 1.500, destinado a incentivá-los a tentar algo novo.
“Tradicionalmente, as pessoas o usam para férias ou para aprender hobbies”, diz ele. “Mas este ano, quando as pequenas empresas foram fechadas ou enfrentaram dificuldades, incentivamos os funcionários, se preferissem, a usar esse bônus em uma empresa ou organização sem fins lucrativos que amavam. Muitos deles fizeram. Tínhamos um funcionário em Seattle que o deu a uma pequena cafeteria independente cujo tráfego em um prédio corporativo havia caído para zero. Dezenas de outras pessoas deram os seus para organizações sem fins lucrativos e, em abril, uma delas usou os dela para comprar EPIs para profissionais de saúde. Recebemos mais feedback sobre esse único benefício do que sobre qualquer outra coisa que fizemos durante a pandemia. Oferecer aos nossos funcionários uma maneira impactante de colocar os outros em primeiro lugar e retribuir melhorou seu próprio ânimo”.
As empresas que agarram a oportunidade de abraçar a tecnologia virtual para recompensar e motivar terão uma vantagem em reter talentos em tecnologia, diz Michael Ringman, CIO da Telus International.
“Uma maneira que ajustamos é a transição de muitos de nossos eventos no local para um formato virtual. Por exemplo, adaptamos nossas atividades de reconhecimento de refeições presenciais e cerimônias de premiação para serem feitas remotamente via conferência on-line, tendo o almoço entregue na casa dos membros da nossa equipe para replicar as refeições que normalmente compartilharíamos juntos”, diz Ringman. “Também realizamos regularmente concursos, como confeitarias virtuais – mais bem decoradas em vez de mais saborosas – fantasias temáticas e incentivamos os membros da equipe a postar selfies com seus animais de estimação e em seus espaços de trabalho domésticos decorados […]”.
Matt Cuneio, vice-Presidente de Suporte Global do INAP, diz que aprendeu algumas dicas para relaxamento virtual – principalmente uma cerveja às sextas-feiras – de seus colegas canadenses.
“Marcamos uma ligação da Zoom para as 16h30 de uma sexta-feira, nos conectamos com uma bebida e conversamos sobre a semana”, diz Cuneio. “Tópicos de trabalho são sempre difíceis de evitar, mas percebi que, à medida que fizemos mais desses, a equipe está se conectando a todos os tipos de tópicos: jogos, paternidade, projetos em casa. O ânimo permanece alto quando seu pessoal está se divertindo. Uma simples ligação de 30 minutos, uma ou duas vezes por mês, é uma ótima ferramenta nesses momentos”.
George Rau, Chefe de Recursos Humanos da ScienceLogic, descobriu que perder check-ins regulares e conexões improvisadas fazia com que os funcionários se sentissem como se estivessem em um vácuo, sem nenhuma noção de como seu desempenho é percebido.
“Descobrimos que check-ins regulares e happy hours virtuais multifuncionais ajudaram a preencher esse vazio”, diz Rau. “No momento em que uma empresa prioriza o bem-estar durante esta pandemia, os funcionários se tornam dedicados, leais e engajados. Respeite a humanidade dos funcionários e os incentive a priorizar a segurança deles e de suas famílias”.
Cuneio diz que seus encontros individuais são mais livres durante a pandemia e dão tempo à sua equipe de tecnologia para compartilhar o que está acontecendo em suas vidas.
“Falamos sobre trabalho, vida ou o que quer que esteja em sua mente”, diz ele. “A chave é estar lá com eles naquele momento. Não responda e-mails, navegue na web ou envie mensagens de texto para outras pessoas simultaneamente. Ouça realmente o que eles estão dizendo. Costumo fazer anotações quando alguém compartilha algo que é importante para eles, para que eu possa ter certeza de acompanhar e perguntar sobre isso mais tarde”.
