3 ações para redefinir como as lideranças podem promover a diversidade nas organizações

Pesquisa mostra que cerca de 90% dos líderes de RH consideram que sua organização foi ineficaz ou estável em aumentar a representação da diversidade. A empresa de consultoria Gartner diz que é preciso ir além dos programas de desenvolvimento de lideranças de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) para promover os talentos sub-representados e identifica três barreiras que seguram o avanço das empresas neste ponto.

Baseado em uma pesquisa com 113 líderes de RH, entrevistados em abril deste ano, o Gartner aponta três barreiras organizacionais que dificultam o avanço de talentos sub-representados: planos de carreira e etapas para o progresso pouco claros; pouca exposição a líderes seniores; e falta de mentores ou suporte de carreira.

“Uma pesquisa realizada em abril com chefes de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) constatou que 69% estão priorizando o avanço do talento sub-representado, especialmente em meio à pandemia da Covid-19”, disse Lauren Romansky, Vice-presidente Gerente da Prática de RH do Gartner. “Enquanto a intenção existe, não há remédio de treinamento de duas horas para esse desafio. As organizações precisam avaliar seus sistemas e processos atuais para mitigar o viés e abordar os fatores organizacionais que proíbem a igualdade de oportunidades de progresso”.

Segundo o Gartner, os líderes de RH e DEI devem abordar o viés sistêmico incorporado em seus sistemas, processos e partes interessadas para realmente aumentar a diversidade de seus bancos gerenciais e de liderança.

Para redefinir a forma como eles avançam na promoção do talento sub-representado, o Gartner identificou três ações que o RH pode executar:

Corrija a relação gerente-funcionário

Para progredir no aumento da representação da diversidade, as organizações precisam criar relacionamentos saudáveis entre gerente e funcionário que estabeleçam a base certa para advocacy e promoção.

“Nossas pesquisas e conversas com os líderes de RH e DEI mostram que os gerentes são incapazes de executar efetivamente atividades críticas de promoção, se não tiverem uma sólida relação de trabalho com seus funcionários, o que pode ser mais desafiador quando gerentes e funcionários vêm de diferentes experiências”, disse Ingrid Laman, Vice-presidente de Consultoria na Prática de RH do Gartner.

Para corrigir o relacionamento gerente-funcionário, o RH deve:

• Ensinar aos gerentes como criar suporte personalizado para relatórios diretos, permitindo que eles sejam treinadores de talentos eficazes;
• Aumentar a conscientização do gerente sobre a experiência do funcionário em talentos sub-representados;
• Estabelecer confiança entre talento sub-representado e seus gerentes.

As organizações mais bem-sucedidas vão além dos programas tradicionais de desenvolvimento de liderança que se concentram apenas no desenvolvimento de habilidades para promover mulheres, LGBTQI+ ou funcionárias de raças e etnias, mas também têm como alvo os gerentes participantes do programa a fim de divulgar a experiência dos funcionários em seus subordinados diretos, construir confiança, e possibilitar uma maior defesa do gerente.

Ative redes focadas no crescimento

As redes focadas no crescimento são intencionais e autossustentáveis, fornecendo uma variedade de indivíduos em função, habilidades, nível e experiência. Eles também oferecem exposição a líderes seniores posicionados para apoiar o crescimento e o progresso.

Quando o talento sub-representado possui diversas redes, a organização vence. A pesquisa do Gartner revela que, as organizações que criam programas de rede para talentos sub-representados, têm uma probabilidade duas vezes maior de relatar que são eficazes para melhorar a inclusão organizacional e 1,3 vezes mais chances de relatar que são eficazes para aumentar o engajamento diversificado dos funcionários.

As principais ações que o RH pode adotar para permitir redes focadas no crescimento incluem:

• Ajude todos os funcionários a entender como a rede permitirá uma maior diversidade e inclusão, principalmente para talentos sub-representados;
• Autorize o talento sub-representado a criar uma rede ativa e ensine gerentes e líderes a criar e gerenciar redes para ajudar o talento sub-representado em seu desempenho, desenvolvimento e avanço.
• Crie responsabilidade pela criação de redes entre talentos, gerentes e líderes seniores sub-representados.

Redesenhe processos de talentos para atenuar preconceitos

Redesenhar processos geralmente é a técnica menos usada na mitigação de viés porque a Diversidade, Equidade e Inclusão não possuem processos de talento e requer um esforço significativo de mudança. No entanto, pode ser um dos mais eficazes.

Existem vários processos de talento que podem ser redesenhados para incorporar totalmente a inclusão e fornecer uma consideração justa ao talento sub-representado para o avanço, incluindo:

• Desafiar os gerentes de contratação entre requisitos necessários e requisitos agradáveis;
• Expandir as oportunidades do mercado de trabalho para considerar grupos de talentos adjacentes e não tradicionais;
• Atualizar as definições de potencial de relevância à medida que as condições de mercado e as necessidades de negócios evoluem;
• Explorar o design do trabalho para acomodar talentos diversos com necessidades e preferências variadas;
• Repensar como o desempenho é avaliado, incluindo quem fornece feedback e como a produtividade é definida, responsabilizando os líderes pela avaliação equilibrada de candidatos e sucessores;
• Alterar métodos internos de contratação.

“A COVID-19 e a transição para o trabalho remoto já criaram uma variedade de mudanças nos processos de talentos. Esta é a oportunidade de ajustar os processos de talentos para evitar a não conformidade com as metas de D&I e garantir que não haja oportunidades de viés”, disse Laman.