à medida que líderes de tecnologia aceitam desafios, novas abordagens para obter sucesso serão necessárias. Reunimos elas aqui
O título de CDO provavelmente é utilizado com mais frequência que CIO ou CTO para descrever um grande executivo de tecnologia, já que o cargo pode ser entendido de formas diferentes com base nas necessidades e objetivos da empresa. Por exemplo, o Chief Digital Officer geralmente está focado em liderar as iniciativas de digitalização e envolvimento do cliente, enquanto o diretor de dados é responsável por gerenciar e monetizar a vasta gama de informações coletadas e armazenadas pela organização. Para alguns especialistas, o ideal é nomear o profissional como Chief Disruption Officer, responsável por transformar processos e modelos existentes e criar novas oportunidades de negócios.
O surgimento desses diferentes papéis sinaliza uma grande oportunidade para as lideranças em tecnologia se tornarem mais influentes e demonstrarem o valor de sua presença nas empresas. As razões para as organizações terem um ou mais executivos liderando a tecnologia corporativa e as iniciativas digitais são diversas, incluindo o contexto e o modelo operacional, competências e habilidades necessárias, bem como outras dinâmicas setoriais.
Uma pesquisa global da Deloitte, realizada em 2018, descobriu que empresas com receita de US$ 10 bilhões ou mais têm duas vezes mais chances de ter um diretor digital. Mas o mais importante é que, independente do título, dois terços dos executivos entrevistados esperam que a principal responsabilidade dos líderes de tecnologia seja promover mudanças e criar soluções de negócios nos próximos três anos.
À medida que os líderes de tecnologia aceitam esses desafios, será percebida a necessidade de novas abordagens para o sucesso. Confira as três maneiras para garantir a inovação e valorização da carreira:
Sem o apoio executivo, até mesmo os líderes de tecnologia mais inovadores podem falhar. A pesquisa global da Deloitte descobriu que, em média, os CIOs gastam 18% do orçamento de tecnologia na criação de novos recursos de negócios. No entanto, para organizações chamadas de vanguardas digitais, aquelas com um mandato comercial claro, essa porcentagem aumenta para cerca de 25%.
Segundo os analistas, esses líderes estão olhando para a frente de forma audaciosa, antecipando quase um terço de seus orçamentos que serão gastos em inovação nos próximos três anos. Essa mudança no orçamento provavelmente exigirá uma reinvenção radical das capacidades tecnológicas e dos modelos de organização e operação para apoiar esses investimentos.
Em vez de desenvolver talentos por anos com base em planos de carreira específicos ou competências profissionais, os líderes inovadores estão reciclando talentos, proporcionando-lhes uma gama de experiências e treinamentos para aumentar suas habilidades. Para isso, os profissionais vêm criando estruturas organizacionais fluidas e ambientes de trabalho ágeis, colocando as pessoas em situações em que precisam adquirir rapidamente conhecimento e experiência. Por fim, esses líderes reconhecem que a melhor maneira de engajar funcionários de alto desempenho é oferecer oportunidades para continuar aprendendo.
Pensando nisso, um CIO desenvolveu um programa multimilionário de três anos de reciclagem, no qual 80% dos atuais funcionários passarão por algum treinamento. Reconhecendo que esse não é um esforço de mão única, ele planeja oferecer a cada funcionário de tecnologia duas semanas de treinamento de sua escolha por ano, mesmo que o foco de aprendizado não esteja associado ao trabalho atual do colaborador.
Com a mudança para equipes ágeis, a qualidade, velocidade, experiência do cliente e valor comercial dos produtos se tornaram ainda mais importantes. Essas medidas são difíceis de coletar e quantificar, mas geralmente são ótimos preditores da trajetória futura, já que permitem correções rápidas durante o processo. Medição contínua, transparência e orientação para o cliente podem manter a organização focada em garantir o progresso em relação às principais métricas não financeiras ao longo do tempo.
Para dar conta dessa nova demanda, um CIO criou um menu de métricas não financeiras para os stakeholders e pediu que eles selecionassem aquelas que gostariam de acessar. Com isso, o CIO conseguiu criar um painel personalizado que permite que cada parte interessada veja o progresso em tempo real desses indicadores.
Como pode ser observado, há diversas maneiras de levar inovação para as empresas indo além da adoção de recursos tecnológicos. Investir na valorização da cultura organização pode ser a chave para alcançar a transformação digital e garantir um posicionamento eficaz em todos os setores.
