Pesquisa da Bain & Company ressalta que velocidade não é o fator determinante para transformação digital de sucesso
Entre as equipes de liderança, há uma percepção crescente: a velocidade por si só não é suficiente para capturar o valor total da transformação digital para uma organização. A conclusão é um dos insights que a pesquisa anual da Bain & Company traz. O estudo ouviu 1.200 líderes empresariais em todo o mundo.
As empresas geralmente priorizam a velocidade com que implementam as transformações digitais em suas organizações. No entanto, essas iniciativas de transformação digital, muitas vezes promissoras, perdem o ímpeto e não conseguem produzir o amplo impacto necessário para competir no mundo de hoje.
Na análise da Bain, as empresas estão aprendendo a priorizar o dimensionamento de seus melhores serviços digitais para criar um impacto duradouro em suas operações. Isso normalmente requer a reformulação da arquitetura tecnológica de uma organização e a integração da fluência digital em suas funções de negócios.
Apesar de não ser suficiente – e nem determinante – para o sucesso dos projetos de transformação digital, a velocidade se mantém ainda como fator crucial. As empresas que melhor respondem às inovações digitais são aquelas que se concentram na velocidade em primeiro lugar.
“Elas rapidamente fazem mudanças onde é mais importante, lançando aplicativos, formando esquadrões Agile, implementando novas análises e testando modelos de negócios digitais inovadores. Mas o caminho para o sucesso muitas vezes esbarram em problemas como infraestrutura de tecnologia obsoleta, modelos operacionais incompatíveis, formas antigas de trabalho ou culturas resistentes a mudanças”, avalia a consultoria.
Analisando os esforços mais eficazes das organizações, a Bain identificou quatro padrões de transformação digital que permitem que as empresas se reconstruam e concorram ao mesmo tempo.
O primeiro padrão envolve empresas que estão sob pressão para desenvolver novos recursos digitais e estão essencialmente começando do zero. A ameaça é clara e evolui de forma constante, mas ainda não produziu uma plataforma para mudanças. Muitas empresas industriais se encontram nesta situação.
Grandes fabricantes, por exemplo, há muito tempo usam tecnologias como a robótica para automatizar e otimizar o processo de produção. Mas a aplicação industrial de dados e análises está evoluindo para uma nova base de competição. As empresas estão usando análises avançadas e modelos preditivos para melhorar tudo, desde o gerenciamento da cadeia de suprimentos até a manutenção e o serviço. A implementação de uma nova infraestrutura digital requer um conjunto inteiramente novo de recursos básicos, especialmente em torno de sensores e análises usados para coletar e interpretar informações relevantes em toda a empresa.
As empresas que se enquadram nesse padrão sofrem com a fragmentação digital, ou seja, não há escassez de projetos digitais fervilhando em toda a empresa, mas não têm a capacidade de priorizar as iniciativas mais promissoras e dimensioná-las em toda a organização.
Isso é comum entre empresas globais de bens de consumo com sistemas de TI legados que variam de uma região geográfica ou função para outra. Embora possam estar fazendo muitas coisas inovadoras localmente para atender aos clientes, a tecnologia incompatível torna difícil para toda a empresa aprender com essas ideias e implementá-las.
O terceiro padrão também confronta o enigma do legado no core business, mas o problema neste caso é diferente. Em vez de uma arquitetura de TI fragmentada, essas empresas têm anos de sistemas acumulados que foram construídos uns sobre os outros à medida que os negócios evoluíam. O emaranhado de infraestrutura de tecnologia resultante acaba sendo ineficiente e inflexível, desacelerando o tempo de reação da empresa.
Uma nova frente digital é uma aposta ofensiva e defensiva. No ataque, permite que as empresas entrem em um novo mercado com uma solução leve e sob medida que é livre de bagagem legada. Na defesa, é propor à empresa uma nova proposta de valor para atrair novos clientes em seu mercado existente – por exemplo, visando millennials, estudantes e jovens profissionais para construir a base de clientes do futuro.
“Esses quatro padrões não capturam todos os riscos e desafios que as empresas enfrentam ao contemplar a melhor forma de se transformar para competir em um mundo digital. Eles são concebidos como arquétipos amplos que destacam a interação de realidades práticas que qualquer jornada de transformação acarreta, especialmente durante uma época de ruptura acelerada. Eles encorajam os líderes corporativos a considerar dois fatores críticos”, destaca a Bain.
