Em 2004, a montadora francesa Renault lançou o Logan, sedã com preço competitivo. Inicialmente destinado aos mercados emergentes, o carro registrou enorme sucesso na Europa Ocidental, onde, devido à recessão, os consumidores preocupados com o orçamento procuravam produtos a preços acessíveis. Percebendo uma oportunidade, Carlos Ghosn, CEO da Renault-Nissan Alliance – fruto de uma parceria estratégica entre Renault e Nissan-, iniciou o desenvolvimento de uma nova linha de veículos de nível de entrada sob a marca Dacia.
O Dacia, hoje, registra forte crescimento no exigente mercado europeu. O produto é exemplo de um segmento totalmente novo de veículos, que combina qualidade e acessibilidade. A Renault preparou-se, dessa forma, para a inovação frugal, um tipo de inovação que tem como base a redução de custos.
Inovação frugal, conforme explicam os acadêmicos Navi Radjou e Jaideep Prabhu em artigo na revista Harvard Business Review (HBR), não é apenas fazer mais com menos, mas fazer melhor com menos. É sobre a criação de produtos e serviços que integram quatro atributos altamente valorizados pelos consumidores ocidentais: acessibilidade, simplicidade, qualidade e sustentabilidade.
Para os acadêmicos, é hora de os CEOs de empresas ocidentais seguir o exemplo de Ghosn e adotar os princípios da inovação frugal para levar mais valor aos clientes. E, para fazer isso de forma eficaz, os CEOs precisarão criar organizações frugais – conduzidas por mudanças estruturais e culturais sistêmicas. Veja abaixo outros três CEOs que estão conduzindo essa transformação nas empresas.
Andrew Witty, CEO da GlaxoSmithKline (GSK)
Salvar vidas com pesquisa e desenvolvimento (P&D) ágil é o lema de Witty. Quando o executivo assumiu o cargo de CEO da GSK, em 2008, o executivo de 43 anos de idade resolveu reformular a estratégia de P&D, a estrutura e a cultura da gigante farmacêutica. O foco era reorganizar e criar processos para aumentar a agilidade da empresa e a capacidade de resposta às novas oportunidades.
Em vez de investir todos os recursos de P&D em alguns grandes projetos de alto risco/alta recompensa, o foco foi investir em muitos projetos promissores menores que poderiam, eventualmente, reduzir custos.
Witty, em seguida, passou a contar com uma estrutura monolítica ao quebrar silos e reduzir a burocracia. Sob a liderança de Witty, a GSK está se tornando uma empresa ágil que é frugal com o tempo – um recurso escasso e valioso no setor farmacêutico.
John Fallon, CEO da Pearson
Para ele, o que importa é a melhoria da aprendizagem com maior eficácia. Fallon tem concentrado esforços para reformular seu modelo de negócios de venda de livros para venda de serviços educacionais digitais. A nova estratégia da companhia é construída em torno de um objetivo central: a eficácia.
Essa estratégia é intrinsecamente frugal. Ela muda o foco de insumos (elaboração e execução de conteúdos educacionais, ferramentas e serviços) para resultados (impacto mensurável sobre os alunos). E este, por sua vez, faz com que a Pearson faça mais com menos – ou seja, entrega mais rapidamente maior impacto e valor para seus alunos ao mesmo tempo em que maximiza o valor de seus ativos educacionais.
Para concretizar essa estratégia, Fallon criou uma comunidade em toda a organização para incorporar eficácia em várias atividades. Em pouco mais de três anos, essa comunidade, trabalhando com a equipe de liderança, teve impacto significativo nos negócios.
Paul Polman, CEO da Unilever
Sua estratégia é fornecer valor sustentável para 4 bilhões de consumidores. Em 2010, o CEO da Unilever divulgou o Plano de Sustentabilidade, uma estratégia ousada para dobrar o faturamento da empresa de 80 bilhões de euros, enquanto reduzia para metade seu impacto ambiental até 2020. Desde então, o tema está profundamente enraizado nos negócios da companhia.
Seu setor de P&D criou produtos de alta qualidade que combinam acessibilidade – como pequenos pacotes de detergente com apenas cinco lavagens vendidos em Espanha – e sustentabilidade, como sabonetes que matam germes mais rápido com menos água. Sua cadeia global – formada por 260 fábricas e 460 armazéns em 90 países – registra menos desperdício e mais eficiente de energia.
Além disso, equipe de compras e de vendas se esforçam para melhorar os meios de subsistência de 500 mil pequenos agricultores e distribuidores que a empresa trabalha em todo o mundo. Por meio desses esforços, a Unilever está construindo um motor de inovação frugal que pode servir de forma rentável, forma social e ambientalmente responsável para 4 bilhões de consumidores.
*Com informações da HBR
