O ano passado marcou o início de uma mudança sem precedentes impulsionada pela pandemia de Covid-19, tanto na forma de trabalhar quanto na forma de viver. As empresas em todos os setores tiveram que transformar rápida e drasticamente seus processos e operações como uma questão de sobrevivência. Embora essas mudanças tenham sido frequentemente implementadas como meios temporários para lidar com a crise, muitas delas agora estão agregando valor real à organização, posicionando melhor as empresas para competir e vencer no novo normal. O desafio que os líderes de TI enfrentam agora é manter essas correções benéficas.
Conversamos com membros do C-suite de 20 empresas em vários setores, desde startups a titãs globais multibilionários, para obter uma visão sobre como eles responderam à crise e quais são suas preocupações para prosperar no novo normal emergente. Embora a pandemia tenha impactado cada empresa de maneira diferente, vários temas comuns emergiram de nossas conversas.
Em primeiro lugar, a pandemia de Covid-19 acelerou rapidamente a transformação digital de dados e processos de negócios em toda a cadeia de valor. Os recursos de nuvem foram fundamentais para essa aceleração, com empresas que investiram em serviços de nuvem antes da pandemia ganhando vantagem significativa. As mudanças na adoção da tecnologia, que costumavam levar anos, agora levavam meses devido à natureza robusta das tecnologias de nuvem e às formas ágeis de trabalho adotadas para enfrentar os impactos da Covid-19.
Em segundo lugar, embora tecnologias como o Zoom tenham ganhado manchetes, as maiores mudanças na Covid ocorreram nos modelos operacionais da empresa e na cultura organizacional – mudanças que derrubaram crenças e normas antigas sobre como o trabalho é feito e como as organizações são gerenciadas.
Por último, a transformação acelerada do modelo digital e operacional, embora nascida da necessidade, criou novas fontes de valor que incluem economia de custos de “tijolo e argamassa”, redução de despesas com viagens e, para a surpresa de muitos, maior produtividade da força de trabalho e envolvimento dos funcionários. Como disse um participante: “Recebemos um dividendo surpresa da Covid”.
Mas como garantir que esse dividendo – e as mudanças benéficas que o alimentam – persista? Com base em nossas discussões e experiência, acreditamos que há quatro ações principais que os CIOs devem realizar para garantir o valor que essas mudanças geraram.
A pandemia demonstrou o poder da tecnologia em permitir mudanças transformacionais em como trabalhamos e atendemos nossos clientes. Os CIOs têm a oportunidade de aproveitar essa experiência e liderar a empresa em seus esforços para manter o pedal do acelerador da transformação digital, direcionando investimentos futuros para as áreas que melhor capacitam a organização a competir no novo normal.
O financiamento continuará sendo um desafio para empresas cujos negócios foram prejudicados pela pandemia. Isso torna ainda mais importante também impulsionar a redução de custos nos gastos de TI para financiar investimentos futuros e mudar o dinheiro de “executar” para “crescer”.
Por exemplo, embora a maioria das empresas tenha reduzido os níveis gerais de investimento no início da pandemia, Anne Mullins, Diretora Digital e Diretora de Informações da Corning, como muitos líderes de TI, convenceu seus colegas a manter o compromisso com as iniciativas de transformação digital.
“Na Corning, continuamos a financiar nossas iniciativas de transformação digital e, ao mesmo tempo, a atacar as oportunidades de redução de custos de TI; tanto para financiar as iniciativas digitais quanto para mudar a distribuição dos gastos com TI da execução para a transformação”, disse Mullins.
A pandemia exigiu que os líderes de TI mudassem rapidamente de estilos e estruturas de liderança destinados a gerenciar riscos por meio de supervisão e controle para estilos e estruturas que permitem velocidade e adaptabilidade. Apesar dessa mudança, o risco ainda era administrado de maneira eficaz e os velhos paradigmas em torno do controle foram comprovados como falsos, à medida que funcionários com poder se reuniam para fazer o trabalho.
No futuro, os CIOs devem fazer com que essas mudanças temporárias sejam mantidas, adotando formalmente um modelo de liderança que espera e permite que os líderes de TI se concentrem na definição de limites (em vez de controlar); quebrar barreiras na estrutura e governança que inibem a velocidade, adaptação e experimentação; e ajudando a desafiar o status quo para impulsionar novas formas de pensar e trabalhar. Isso exigirá que os CIOs analisem com atenção se eles têm o nível certo de líderes em todas as posições de TI que podem liderar e gerenciar de novas maneiras.
À medida que a pandemia se instalou, muitos líderes de TI adotaram o que Linda Jojo, Diretora Digital e de Informações (CDIO) da United Airlines, descreveu como o “manifesto fragmentário”.
“Para a United, isso envolveu estabelecer e capacitar pequenas equipes para enfrentar os desafios operacionais críticos, que vão desde os requisitos de suporte ao usuário final até a virtualização do Centro de Operações de Rede da United Airlines”, disse Jojo, observando que embora os níveis de produtividade alcançados não fossem sustentáveis, o manifesto fragmentado vive em sua organização e oferece uma lição sobre o poder de mudar o foco da liderança do planejamento, organização e controle para estabelecer limites, quebrar barreiras e desafiar o status quo.
As funções de TI fizeram modificações significativas em seus modelos operacionais, além do estilo e estrutura de liderança, em resposta ao impacto da Covid-19. O mais importante foram as mudanças que mudaram de formas tradicionais de desenvolvimento/implantação e gerenciamento de tecnologia para aquelas que:
Acreditamos que os CIOs devem tornar essas mudanças permanentes, adotando formalmente essas práticas e processos, educando suas forças de trabalho para dimensionar os recursos Agile e DevOps e reforçando esses princípios por meio de meios formais e informais de mensuração de desempenho organizacional e individual e recompensas.
Greg Myers, CDIO da Syngenta, observou que a Covid-19 o levou a repensar a proporção de pessoal envolvido em grandes iniciativas centrais em relação às pequenas necessidades localizadas que ele pretende sustentar além da pandemia.
“Comecei a patrocinar pequenas equipes independentes que foram capazes de conduzir rapidamente várias soluções criativas necessárias para ajustar rapidamente nossas operações e criar valor durante a pandemia”, disse Myers. “Pretendo manter essa prática pós-Covid”.
A pandemia forçou quase todas as pessoas da área de TI e de muitas outras funções a trabalhar em casa. Agora que vemos a luz no fim do túnel como resultado de mudanças nos comportamentos (por exemplo, distanciamento social e máscaras) e o lançamento de vacinas, muitas organizações estão considerando trazer sua força de trabalho de volta ao escritório. Acreditamos que os CIOs têm a oportunidade de dar o exemplo de como tomar essas decisões, especialmente considerando a realidade de que a WFH transformou radicalmente a guerra por talentos técnicos.
Bijoy Sagar, CDIO da Bayer, por exemplo, destacou que apenas funções que devem estar fisicamente vinculadas ao trabalho que desempenham retornarão às normas pandêmicas anteriores dentro de sua empresa.
“Estamos aproveitando nossa experiência recente com a pandemia para experimentar ativamente e evoluir para novos modelos operacionais híbridos”, disse Sagar.
Ao elaborar planos de retorno ao escritório, os CIOs devem evitar tomar decisões arbitrárias para trazer as pessoas de volta ao trabalho com base em normas culturais e crenças antiquadas em relação à produtividade e ao risco. Em vez disso, eles devem direcionar a organização para analisar em profundidade se o trabalho que precisa ser feito realmente requer proximidade e interação ou se pode ser feito virtualmente ou de forma híbrida (dias de escritório, dias de casa com base no trabalho precisa ser feito). Isso ampliará seus reservatórios potenciais de talentos para funções que podem ser remotas ou parcialmente remotas; aumentar o engajamento e a produtividade dos funcionários, dando aos trabalhadores mais controle sobre o equilíbrio entre vida pessoal e profissional; e reduzir despesas físicas que podem ser redirecionadas para investimentos de TI de maior valor.
Embora nenhuma das ações listadas acima seja fácil, elas fornecem lições importantes sobre o que é necessário para transformar digitalmente. A Covid-19 força as empresas a olharem além dos investimentos digitais isoladamente e reconhecerem que a transformação digital requer mudanças nos modelos operacionais, estrutura organizacional, métricas de gestão e cultura. A crise também revelou o potencial de valor significativo da transformação digital, bem como o maior obstáculo: a vontade de mudança da liderança.
O desafio diante dos CIOs se resume a este: você fará os ajustes persistirem, continuando a acelerar os investimentos digitais e mantendo novas formas de trabalho concebidas que facilitem operações vantajosas, ou permitindo que seus concorrentes o superem?
