Mudar cultura da empresa é essencial para seguir novos caminhos, indica Boston Consulting Group
Uma das reclamações mais recorrentes entre CEOs é que eles têm vários pilotos ágeis em prática. Muitos dos projetos funcionam. Porém, em outros casos, os líderes não conseguem ver resultados, pois eles não estão transformando a empresa e gerando o impacto esperado. O alerta é dos especialistas do Martin Danoesastro, Benjamin Rehberg e Grant Freeland, do Boston Consulting Group (BCG).
Segundo eles, não há dúvidas de que fazer a transição para formas ágeis de trabalhar, especialmente em escala em uma organização grande e complexa, é tarefa complexa. Transformações ágeis que paralisam ou não atingem o ponto de inflexão transformacional são comuns. Por isso, eles indicam cinco caminhos possíveis para conquistar a transformação ágil. Confira abaixo.
Novas formas de trabalhar não devem ser o objetivo em si. Segundo eles, é um meio para o fim. Para mobilizar os colaboradores e manter todos no rumo certo, os líderes articulam por que querem mudar. Quais são os objetivos e os resultados desejados? Mudar é um trabalho árduo e, diante das dificuldades, as pessoas tendem a gravitar em direção aos modos antigos e familiares. Ir além do ponto de inflexão nas transformações ágeis requer uma convicção compartilhada de que continuar com a maneira como a empresa sempre fez as coisas não é bom o suficiente.
Estabelecer novos padrões no atendimento ao cliente, colocar produtos no mercado antes dos concorrentes, interromper o setor e alcançar mudanças na produtividade são exemplos de objetivos e resultados que as organizações podem apoiar. As pessoas precisam saber o motivo pelo qual as novas formas de trabalhar são críticas.
Em seu núcleo, ágil é um conjunto de valores, princípios e comportamentos culturais, e não um conjunto de práticas específicas. A adoção de valores, princípios e comportamentos pode ser feita com sucesso apenas modelando o contexto no qual as pessoas trabalham.
Dependendo da natureza do trabalho, as soluções serão diferentes. Novas formas de trabalhar na interface de negócios e TI provavelmente incluirão elementos de, por exemplo, pensamento ágil de Scrum e design, enquanto as atividades de atendimento ao cliente e operações podem se beneficiar mais das práticas Lean ou de autogerenciamento da Holacracy.
Disseminar valores e princípios em centenas de equipes em uma organização grande e complexa requer a abordagem de quase todos os elementos do modelo operacional para definir o contexto no qual os comportamentos ágeis podem se consolidar e prosperar.
Esse nível de mudança certamente precisa ser impulsionado pelo CEO, já que muitas vezes inclui alterações generalizadas em áreas como governança e modelos de financiamento, estruturas organizacionais, incentivos e gerenciamento de desempenho, estratégia de localização e sourcing, estruturas de medição e capacitadores tecnológicos.
Os líderes devem se esforçar para adotar formas ágeis de fazer as coisas e demonstrar publicamente suas mudanças de comportamento. Para sinalizar a mudança, por exemplo, executivos podem deixar de usar seus escritórios para que a empresa crie salas de equipe.
Segundo os especialistas, em outro, os membros da equipe executiva se comprometeram a realizar reuniões semanais no café da empresa. Além de fornecer atualizações gerais de negócios e responder a perguntas nessas reuniões, executivos falam sobre suas agendas de desenvolvimento pessoal.
Equipes pequenas, multifuncionais e capacitadas estão no centro de toda organização ágil. A capacidade de agir autonomamente estimula a propriedade e a criatividade, permitindo que as equipes tomem decisões rápidas e se movam rapidamente. Mas um alto grau de autonomia funciona somente quando há também um alto grau de alinhamento entre as equipes.
Um papel fundamental dos líderes ágeis é garantir um forte alinhamento em torno do objetivo, estratégia e prioridades gerais da empresa. Eles precisam comunicar sua intenção, explicando o porquê e o que, e precisam liberar suas equipes para descobrir como lidar com seu desafio específico.
Quanto mais alinhamento os líderes são capazes de estabelecer, mais autonomia eles podem dar. Os líderes podem disseminar e reforçar o alinhamento de várias maneiras, incluindo a modelagem de seu próprio comportamento e o fortalecimento de mecanismos de governança, estruturas de medição e práticas de gerenciamento de desempenho.
O modelo de negócio ágil valoriza o feedback e as lições aprendidas. Adaptar-se à mudança é mais importante do que seguir um plano. Essa regra se aplica até mesmo à própria transformação ágil. A transformação deve ser bem pensada e cuidadosamente planejada, mas os líderes também devem estar abertos a modificações e ajustes ao longo do caminho.
Transformações podem levar dois ou três anos. “Estamos vendo mais CEOs endurecerem esse prazo – em alguns casos, para menos de um ano. O maior contrapeso à resistência é o “momentum”, e nada o constrói como a velocidade. O maior risco para a transformação está em não mudar rápido o suficiente”, finalizam eles.
