Movimentos de crescimento implicam novos desafios para os lideres da empresa. Confira algumas dicas que facilitarão o processo de adaptação
Os negócios estão indo bem na sua empresa? Isso pode significar que é hora de dar um novo passo: fusão ou aquisição. Seja incorporando outra empresa ou vendendo uma participação da sua companhia, essa nova etapa pode fazer bem aos negócios.
Ganhar escala, aumentar expertise por meio de talentos agregados e até “morder” uma nova fatia de mercado são as principais vantagens. Mas é preciso, também, tomar alguns cuidados para o tiro não sair pela culatra. Pequenas e médias empresas tradicionalmente familiares, ou que têm apenas um dono precisam se preparar para a convivência com outros sócios.
Além do aporte financeiro e de soluções para eventuais problemas de uma empresa em expansão, é preciso “abrir a cabeça” para lidar com outra cultura corporativa e diferentes perfis de liderança. Esse e outros fatores, inclusive, devem ser analisados antes mesmo da fusão ou aquisição, para evitar conflitos inconciliáveis. Nossa experiência mostra que é preciso realizar algumas etapas para que a experiência seja bem-sucedida.
Quanto mais completa a análise da empresa, melhor. É preciso compreender estrutura, diferenciais competitivos, público-alvo, concorrentes e onde é possível ter sinergia. É preciso avaliar como a fusão impactará as operações e como a integração será feita – podem surgir temas delicados, como cortes.
O melhor modelo de gestão é o que trará mais resultados de longo prazo e, em geral, é possível incorporar as melhores práticas de cada lado. Um dos fatores mais importantes a ser levado em conta é o objetivo da aquisição: a empresa é líder de vendas no segmento? Irá incorporar novas tecnologias? Eliminará concorrência? A partir daí, é possível estabelecer o planejamento de execução da fusão, com eventual troca ou redistribuição de talentos e recursos.
Processos de fusão e incorporação geram medo e ansiedade que, por sua vez, trazem resistência e um clima de pouca ou nenhuma colaboração. A melhor forma de abordar esse problema é envolver as pessoas o quanto antes no processo, de forma transparente, minimizando a possibilidade de boatos e instabilidade emocional nos envolvidos.
A liderança dos gestores é imprescindível: eles serão os responsáveis por receber e integrar novos talentos, transmitir mensagens claras sobre mudanças de paradigmas de gestão, neutralizar potenciais conflitos e trabalhar com a redução de danos em pontos mais delicados, como escolher quem deve sair quando houver duplicidade de cargos, e se é necessário enxugar equipe.
Transparência e abertura ao diálogo são os fatores decisivos para garantir a retenção de profissionais-chave, e o papel deles com a gestão de suas próprias equipes.
As transformações serão muitas: de cultura corporativa, às vezes de endereço, de chefia, de forma de trabalhar. Para que o processo seja o menos traumático possível, os gestores de cada departamento devem elaborar um plano de transição que identifique os pontos de conflito, insatisfação e como superá-los.
Se o potencial de conflitos for muito grande, planeje mudanças por etapas, para que as pessoas tenham tempo de assimilar os novos colegas, metodologias diferentes, novas tecnologias e processos. Invista em treinamentos e crie oportunidades de integração entre áreas e a empresa como um todo.
Uma cultura corporativa sólida ajuda na fluidez das rotinas e funciona como uma “liga” que harmoniza os colaboradores ao redor de um objetivo único. Não é algo que se constrói da noite para o dia, e é preciso investir em comunicação para que os valores almejados sejam efetivamente estabelecidos.
Fusões são complexas por natureza, por isso, cabe a nós gestores olhar para as pessoas e processos de modo a extrair o melhor deles, com o menor impacto e maior satisfação de todos os envolvidos. Afinal, mais do que ter um “ganha pão”, precisamos nos identificar com um propósito naquilo que fazemos dentro do horário comercial.
*Valmir Colodrão é CEO da Praxio
