Agile promete eficiência aos projetos, entretanto, há alguns equívocos que podem minar o sucesso das equipes, e claro, dos CIOs
Os CIOs já estão cientes dos diversos benefícios da metodologia agile, mas existem alguns equívocos que podem estar atrapalhando os resultados nas organizações. Pensando nisso, pedimos a alguns especialistas na área para discutir os conceitos errôneos mais comuns que têm feito as empresas se tornarem vítimas quando se tratam de práticas ágeis.
Abaixo, destacamos as falhas mais frequentes entre os líderes de TI sobre a implementação do Agile.
Entender o relacionamento entre a metodologia agile e o gerenciamento eficaz de talentos é uma área em que muitos CIOs enfrentam dificuldades, diz Dave West, do Scrum.org. O Agile é mais do que apenas um conjunto de processos e políticas para definir fluxos de trabalho, e é preciso mais do que contratar talentos técnicos com experiência agile para ter sucesso.
“Quase toda organização diz: ‘As pessoas são nosso maior patrimônio’, mas muitas não o seguem”, afirma West. “Você precisa ter estruturas e políticas para apoiar a educação, progresso, feedback, melhoria contínua, sim, mas sua estratégia de gerenciamento de talentos precisa ser ágil e focar em diferentes fatores.”
Muitas vezes, os CIOs não investem o suficiente na implementação de uma estratégia sólida de capacitação de talentos com o agile em mente. “É crucial fazer o investimento em seu pessoal com base na capacidade de trabalhar bem em equipes, ajudar os outros, treinar e orientar – a agilidade não se resume a processos e estruturas, mas a pessoas que são ágeis, não as políticas que você implementou. Por fim, se você conseguir ótimas pessoas, terá mais sucesso”, acrescenta.
“Moderei uma discussão no painel do Premier CIO Forum e uma pergunta que pareceu surpreender os participantes foi: ‘Diga-me como você ajustou seu processo de orçamento do CapEx para incorporar o agile’.” O público estava longe de poder desenvolver seus orçamentos de CapEx para acomodar o modo como o agile funciona”, relata John Doucette, vice-presidente de operações de consultoria da Magenic, fornecedora de software personalizado.
Uma transformação agile que não leve em consideração todos os aspectos da sua organização não será bem-sucedida. Para acelerar todo o ciclo de vida de desenvolvimento de software, uma abordagem de desenvolvimento ágil deve ser orientada pelo orçamento de capital, e não pelo orçamento operacional, para dar conta das mudanças de pedidos em atraso.
“É muito difícil para os CIOs dizerem que precisam de US$ 25 milhões para o seu orçamento de TI no ano. É ótimo que muitos estejam tentando trabalhar com agilidade, mas vejo muitas lutas com produto e com orçamentos, porque eles ainda estão sendo orçados como um processo em cascata. Para realmente acelerar, os CIOs precisam adotar uma abordagem ágil, desde o mainframe aos aplicativos herdados, aos aplicativos atuais e aos novos produtos”, explica Doucette.
“Eu vejo muito a seguinte situação: um CIO de uma empresa da Fortune 500 lê um artigo sobre Scrum ou agile e acha que é uma ótima ideia. Então, um de seus gerentes de TI diz: ‘Ok, ótimo, faça isso!’. Então eles nos ligam, contratam um de nossos treinadores e tentam liderar essa transformação. Isso não é agile. Isso não é Scrum – ter as diretrizes vindo do alto escalão. Isso é uma lacuna de conhecimento e resistência; eles realmente não entenderam os princípios e as práticas que devem percorrer todo o caminho de uma organização”, diz Manny Gonzalez, CEO da Scrum Alliance.
Para Gonzalez, parte disso é motivada pela falta de entendimento sobre a importância do agile e do Scrum em todos os níveis de uma organização, e parte é motivada pelo medo de mudar. Se uma empresa muda para uma mentalidade agile com equipes auto-organizadas, maior independência de equipe e uma estrutura organizacional horizontal, os gerentes e executivos se tornarão irrelevantes?
“No nível gerencial, eles temem o que isso significa para o seu papel e suas responsabilidades. Eles começam a pensar, às vezes conscientemente, às vezes inconscientemente: ‘Vou ficar sem emprego? Estou me tornando meu papel irrelevantes? As equipes estão se gerenciando, mas não sei como mudar meu estilo de gestão'”, observa Gonzalez.
Essa é uma área em que um treinador ou mestre Scrum pode ser extremamente útil na tentativa de resolver esses receios. As organizações que obtiveram mais sucesso com o Agile e o Scrum são aquelas que gerenciaram e reduziram o medo e a incerteza nos níveis de gerenciamento e trabalharam duro para repensar a função dos gerentes e executivos no processo de desenvolvimento.
“Há um equívoco de que o agile e o Scrum serão muito simples… mas não é fácil. Os princípios são diretos e fáceis de entender, mas difíceis de integrar. Tem que haver uma mudança completa de mentalidade – a maneira como uma organização inteira, de baixo para cima, de executivos a desenvolvedores iniciantes, aborda suas carreiras, seus empregos e suas funções”, explica West do Scrum.org.
Esse processo é mais do que apenas enviar algumas pessoas para treinamentos, obter certificações ou até mesmo contratar um treinador para impulsionar a transformação da empresa. O projeto deve ser iniciado com uma mudança de mentalidade, longe das abordagens tradicionais em direção a uma mentalidade agile.
“Só porque alguém volta do treinamento não significa que voltará e instantaneamente toda a organização será mais eficiente. Leva tempo para entender realmente os princípios do agile e do Scrum para aplicá-los na organização e para expandir a prática holisticamente. Eventualmente, você chegará lá, mas holisticamente vai demorar um pouco”, acrescenta West.
Embora possa haver uma sensação de que as organizações líderes estão abandonando o Agile em favor de outras metodologias, como o DevOps, essa não é a verdade. O Agile amadureceu o suficiente para que seu impacto seja sentido muito além dos departamentos de TI e equipes de desenvolvimento de software.
“Não é mais apenas um problema do CIO; não se trata apenas de entrega de software. Agora também é um problema do CEO, porque se trata de todo o negócio estar e se tornar mais ágil”, afirma West. “É claro que hoje o software é uma parcela grande da maioria das organizações – toda empresa é uma empresa de TI, certo? E, portanto, as questões levantadas estão abrangendo todas as partes de uma organização.”
Tudo isso exige que os CIOs não apenas pensem de forma diferente sobre processos, políticas e práticas ágeis, mas mudem a forma de falar sobre o assunto, especialmente com outros membros do C-suite.
“O Agile alcançou os escalões superiores do C-suite, por isso também é uma preocupação do CEO”, declara West. “Os CIOs precisam pensar em como estão descrevendo a agilidade, para fazer a ponte entre a TI, a tecnologia e os negócios. Portanto, os CIOs devem falar sobre feedback rápido, design thinking, relacionamento com clientes, realinhamento de toda a organização para se adaptar aos princípios ágeis.”
