5 pilares de uma forte cultura de TI

Desenvolver e crescer com eficácia uma cultura positiva e inovadora é facilmente um dos principais objetivos da maioria das organizações e empresas de TI atualmente. É também uma das metas mais desafiadoras, dadas as adversidades dos últimos dois anos e o impacto resultante nas atitudes dos trabalhadores e na dinâmica da força de trabalho.

Existem algumas razões concretas pelas quais uma cultura forte e colaborativa é importante para o sucesso de uma empresa e vale a pena o esforço. Mais de 80% dos executivos que participaram de uma pesquisa recente da PwC afirmam que ter uma cultura forte não apenas impulsiona a adaptabilidade organizacional, especialmente em tempos de incerteza, mas também pode fornecer uma vantagem competitiva. Quarenta e oito por cento dos entrevistados também dizem que uma cultura distinta pode resultar em melhores resultados de negócios, enquanto quase 90% apontam para uma maior satisfação do cliente.

Uma razão pela qual muitas empresas lutam com a cultura ou não conseguem ver o retorno direto do investimento em tempo e esforço é que a maioria acredita que educar os trabalhadores sobre os objetivos e metas de negócios é suficiente para fornecer uma estrutura cultural forte. Embora essa seja uma boa base, sustentar uma cultura forte, especialmente no ambiente de trabalho híbrido de hoje, requer menos retórica e mais ação. Isso inclui fornecer treinamento significativo para gerentes de linha de frente, usando as ferramentas certas para avaliar os pontos fortes e fracos das equipes para melhor alinhá-los aos objetivos de negócios. Além de estabelecer métricas de liderança e estruturas de remuneração que reforcem comportamentos positivos de liderança de equipe e resultados de equipe, observa Amy Loomis, Analista do IDC.

Os cinco pilares culturais a seguir são mais importantes do que nunca para apoiar e nutrir uma cultura de TI inovadora e engajada. Veja como os implantamos na CommScope e o impacto em nossa cultura.

1. Comunicação. Pedimos aos líderes seniores de TI que ultrapassassem os limites da tecnologia e dos negócios para se incorporarem aos negócios, se envolverem em reuniões de equipe e se comunicarem em um nível pessoal – não é fácil quando você é uma empresa global com mais de 30.000 funcionários.

Ao fazer isso, deu às equipes de negócios em toda a empresa a oportunidade de fazer perguntas e aos líderes de TI a chance de fornecer alguma clareza. Mais importante, abriu canais para ouvir diferentes pontos de vista de partes menores do negócio ou de diferentes áreas do globo. Sempre digo à minha equipe de liderança de TI que o trabalho número um deles é conectar-se com as pessoas e garantir que você forneça conforto e confiança, seja enfrentando desafios na empresa, desafios no mercado ou a pandemia. Você tem que estar lá.

Por exemplo, o gráfico abaixo compara as distinções entre cultura presencial e cultura mediada digitalmente de acordo com Amy Loomis, Diretora de Pesquisa do IDC para o Futuro do Trabalho.

2. Confiança. Uma das primeiras coisas que você deve fazer ao estabelecer uma cultura de confiança é conversar com seu pessoal para descobrir se eles realmente entendem seu propósito na organização e se estão conectados à missão maior da empresa. Todos devem saber por que vêm trabalhar todos os dias. Você também deve fazer com que o pessoal de TI e os líderes de equipe conversem com alguém do lado comercial e tentem entender seus objetivos e pressões. Ao fazer isso, você deve ouvir ativamente o que eles estão dizendo sobre as dores da empresa ou de seus clientes. Se você não fizer isso, nunca se colocará no lugar deles para descobrir qual pode ser o problema e como você pode ajudar. Uma vez que todos percebam sua missão e entendam que você e os outros estão lá para ajudar, isso cria uma estrutura de confiança que pode ser usada para construir um relacionamento mais forte.

3. Empatia e humildade. A menos que você seja humilde e ouça ativamente, você não pode ter empatia, entender as dores do negócio ou se colocar no lugar de uma pessoa em termos de realmente conhecer e entender suas metas e objetivos. É importante, como líder, ser sensível ao espaço de outra pessoa em um ambiente de trabalho híbrido, se você quiser que ela colabore e faça o trabalho. A mensagem deve ser que não estamos apenas empurrando as coisas do topo, mas realmente queremos ouvir e entender seus desafios e suas necessidades. Uma parte disso pode ser fornecer treinamento adicional ou ainda mais ferramentas de colaboração. Em última análise, trata-se mais de entender e fazer parte da solução, em vez de apenas empurrar algo do topo.

4. Responsabilidade. A verdadeira responsabilidade vem de líderes de equipe que instilam orgulho e um senso de propósito nas pessoas que se reportam a eles, o que os torna mais responsáveis ​​pelas ações que realizam e seus pensamentos por trás dessas ações. Eles não serão responsabilizados se não entenderem os objetivos gerais, ou se as metas não forem claras, e isso vem das palavras e ações dos líderes de equipe. A responsabilidade não deve ser um conceito ou valor generalizado, em que todos a vejam como simplesmente marcar uma caixa.

5. Flexibilidade. Cada equipe e o estatuto de cada equipe são diferentes com base no que estão fazendo, mesmo que estejam conectados e em sincronia com a mensagem maior da empresa. Portanto, é importante obter feedback de cada equipe para saber o que está funcionando e o que pode não estar funcionando. Tudo remonta a entender e saber o que as equipes, se não todos os funcionários, estão passando. As pessoas estão sempre dispostas a mudar, e o desafio para a liderança é entender e saber que a mudança é possível.

Acima de tudo, lembre-se de que o conjunto certo de pessoas para atingir suas metas de cultura é a equipe que você tem. Trata-se de ajudá-los a ver e entender para onde você e a empresa estão indo, o que pode levar um pouco mais de tempo. Acredito firmemente que é responsabilidade da liderança ser articulada o suficiente para que as pessoas saibam o “porquê” e o propósito do que estão fazendo.