Sistemas legados podem tornar a agilidade difícil, mas não impossível. Aqui estão as etapas que qualquer empresa pode seguir para obter agilidade
A pandemia de Covid-19 obrigou as empresas a mudarem rapidamente para o trabalho remoto, reimaginarem como atenderiam os clientes, a construir novos modelos de negócios, aprimorar recursos de tecnologia, montar equipes multidisciplinares e expandir parcerias e alianças de maneiras que nunca imaginaram ser possíveis. Agora, as empresas precisam descobrir como manter esse ímpeto, e manter a velocidade e agilidade que ganharam em um mundo moldado pelas mudanças das demandas dos clientes e pela incerteza econômica contínua.
No cerne da questão para muitas empresas está um modelo operacional desatualizado que é grande e lento demais para responder às grandes mudanças do mercado e da concorrência. De acordo com a pesquisa da Accenture, 85% dos executivos de C-level dizem que não estão muito confiantes de que seu modelo operacional pode atender às mudanças nas prioridades estratégicas. As empresas precisam de modelos operacionais que proporcionem novas estratégias destinadas a impulsionar o crescimento e a inovação. Nossa pesquisa também mostra que o crescimento do EBITDA de longo prazo para organizações verdadeiramente ágeis é de 16%, em comparação com 6% em média para organizações não ágeis.
Embora esteja claro que a intenção está lá e os líderes da empresa estão trabalhando para implementar modelos operacionais inteligentes, muitos ainda não estão atingindo totalmente a velocidade e agilidade que desejam. Em parte, isso é porque eles estão sendo apanhados em vários equívocos sobre o que é necessário para se submeter a uma transformação ágil – o maior deles é que eles precisam de uma tela em branco. Sim, é verdade que os sistemas legados e a complexidade podem tornar a agilidade mais difícil de alcançar, mas não a impossibilita. Aqui estão cinco pontos de partida principais que as empresas podem seguir para alcançar a agilidade, mesmo sem uma ficha limpa.
A experimentação controlada é um ótimo caminho de escolha para empresas que têm operações mais tradicionais e não podem estabelecer imediatamente a adesão necessária para novas formas de trabalho e tecnologia. Prove primeiro; então dimensione. Procurando maneiras de “hackear” a organização e usar dados para experimentar e melhorar continuamente a organização.
Concentre-se no trabalho de uma área que não está funcionando e se esforce para reimaginar essa parte específica do negócio – por exemplo, uma função como finanças ou atendimento ao cliente ou uma atividade transversal, como vendas e planejamento operacional. Uma análise mais aprofundada de apenas uma área do negócio permitirá que você entenda questões específicas – pode ser devido aos “músculos estarem nos lugares errados” ou simplesmente porque a função é muito grande, lenta e complexa.
O músculo competitivo vem tanto do que pode ser aproveitado de fora – através de parceiros, fornecedores e empresas adjacentes – quanto do que está dentro. Se sua empresa carece de liderança, habilidades e tecnologia para trabalhar de novas maneiras, você pode procurar um parceiro do ecossistema para construir a força de bancada necessária com rapidez. Este é um excelente ponto de partida e, no final das contas, você pode decidir trazer esses recursos de volta para casa.
Além de alavancar os ecossistemas, as empresas também devem olhar para as oportunidades de comprar novos recursos e inseri-los de volta no núcleo. Isso é particularmente eficaz para empresas com forte experiência em integração. Na indústria de bens de consumo embalados, por exemplo, muitas empresas estão adquirindo negócios diretos ao consumidor para atender às novas demandas dos consumidores, em vez de construí-los do zero.
Estabeleça uma unidade greenfield junto com as empresas atuais que aplicam as características do modelo operacional inteligente a partir do zero. Você pode fazer isso ao configurar uma nova oferta, produto ou serviço digital ou quando não for possível fazer com que a organização atual chegue rápido o suficiente. Em última análise, esta unidade pode ser um modelo para a base de clientes existente e mais da empresa tradicional pode ser migrada para o novo modelo. Por exemplo, para melhorar a experiência do hóspede com a nova tecnologia, uma empresa de entretenimento criou um negócio digital separado que consistia em um conjunto de domínios que funcionavam exclusivamente neste programa. Cada domínio foi organizado em torno de um produto específico ou experiência do cliente. Para este novo negócio digital, a empresa atingiu sua meta de desempenho de três anos para adoção pelo consumidor em menos de seis meses.
Não importa o que o futuro reserva, a agilidade será crítica para todas as organizações. As empresas têm uma oportunidade incrível de moldar uma mentalidade de ousada transformação de negócios impulsionada por novas abordagens de tecnologia e liderança responsável. É hora de projetar organizações com agilidade incorporada em toda a empresa – e aquelas que o fizerem serão mais capazes de responder às demandas crescentes e se adaptar aos mercados em mudança.
