Enquanto todos refletem sobre suas resoluções de Ano Novo, muitos desenvolvedores estão pensando sobre o próximo passo em suas carreiras, seja isso envolver o domínio de uma nova linguagem ou, finalmente, passar para a gestão.
Ao contrário de muitas profissões, os engenheiros de software não precisam passar para a gestão para progredir na carreira. Existem engenheiros principais e distintos, bem como trajetórias de carreira de CTO e arquitetura a serem seguidas por desenvolvedores que estão totalmente comprometidos com seu ofício e desejam manter a tecnologia.
Mas se você estiver interessado em gerenciamento, suas principais responsabilidades se concentrarão mais na equipe do que em sua experiência ou produção pessoal. Os gerentes de desenvolvimento são os principais responsáveis por contratar, reter e nutrir talentos; traduzir e equilibrar as solicitações recebidas; definir metas de execução alcançáveis e repetíveis; e gestão da dívida técnica.
Aqui estão algumas das principais coisas que você deve considerar ao ponderar sobre uma mudança para a gestão – daqueles que estiveram lá, viram e fizeram.
Especificamente na engenharia de software, a maioria dos gerentes não vê a mudança para a gestão como um degrau ascendente direto na escada da carreira, mas sim como um caminho paralelo que requer um conjunto muito diferente de habilidades e prioridades. E eles estão certos em ver dessa forma.
“O gerenciamento de engenharia é uma… carreira alternativa à engenharia de software. De alguma forma, em nossas cabeças, temos a ilusão de que, uma vez que você tenha dominado as habilidades técnicas necessárias para suas funções e tenha sido engenheiro sênior por alguns anos, o próximo passo para você é se tornar um gerente de engenharia”, escreve no Medium Isabel Nyo, Gerente Sênior de Engenharia de Software da Atlassian.
Para Michael Coté, um desenvolvedor autodidata formado em filosofia pela Universidade do Texas em Austin, “tornar-se um gerente de desenvolvimento ou superior significa aprender um trabalho inteiramente novo. Seu conhecimento de programação e a cultura de programadores são ferramentas valiosas, mas seu trabalho não acontecerá dessa forma”.
Isso pode ser um grande ajuste para pessoas que passaram a maior parte de suas vidas aprendendo um ofício, e perceber que você não terá sua mão na base do código é uma das lições mais difíceis que os novos gerentes de desenvolvimento aprenderão.
Dito isso, bons gerentes de desenvolvimento ainda são responsáveis pela qualidade do código que sua equipe está divulgando. “Você pode não sentar e produzir tanto código, mas tem que ficar em contato suficiente para verificar a sanidade das decisões que estão sendo tomadas”, diz Dan Taylor, Chefe de Engenharia da Trainline.
Muitos desenvolvedores se veem empurrados para uma função de gerenciamento depois de se estabelecerem internamente como especialistas em uma área específica, talvez tenham se tornado o “líder de tecnologia” e tenham sido solicitados a formar uma equipe em torno dessa tecnologia.
Foi o que aconteceu com Nick Caldwell, atualmente o Vice-Presidente de Engenharia do Twitter, que fez sua primeira mudança para gestão enquanto trabalhava para a Microsoft, onde desenvolveu um profundo conhecimento em processamento de linguagem natural (PNL) e na ferramenta de verificação ortográfica embutida nos Aplicativos do Microsoft Office.
Mas essa experiência pode levar a algumas armadilhas. “Eles colocam você nessas posições normalmente por causa da força técnica, e o erro número um que vejo é você conseguir o emprego como um tecnólogo forte, então [sente a] necessidade de fazer cópias de você para a equipe. Eu cometi esse erro”, diz ele.
Agora, Caldwell aprendeu que “gerenciamento é reconhecer suas limitações e sua capacidade de reunir uma equipe”.
Outro caminho comum para o gerenciamento é mais orgânico, onde os desenvolvedores seniores se descobrem mais inclinados a gerenciar pessoas ou se envolver com negócios mais amplos do que apenas seus colegas de engenharia.
Esse é o caminho que está sendo seguido por Jacq Train, Líder da equipe de engenharia do braço de tecnologia da empresa britânica de entrega de alimentos on-line Ocado. “O que eu realmente gostei foi de ser mentora de mais engenheiros juniores e, à medida que crescia para uma função sênior, colaborar entre os times, traduzir os requisitos para as equipes e me comunicar”, diz ela.
Expandir seus horizontes além do departamento de engenharia pode ser uma etapa importante no caminho para o gerenciamento.
Dan Maunder, VP de Engenharia Internacional na empresa de classificação de crédito Credit Karma, teve uma longa carreira como especialista em .NET, principalmente no espaço de fintech, mas foi consultor temporário para uma variedade de negócios de varejo entre 2008 e 2010, onde se interessou por gestão.
“A consultoria me ajudou muito, pois fui colocado na frente de muitos clientes diferentes”, diz ele. “Meu pão com manteiga é evolução e compreensão rápida de uma organização. … Gosto de combinar requisitos e pessoas para alcançar resultados”.
Sergio Clara, Líder da equipe de P&D da fabricante de software de gestão de pessoal Sirenum, iniciou sua carreira na Siemens, onde rapidamente subiu na hierarquia como um generalista que estava preparado para apontar problemas e propor soluções. Mais tarde, ele assumiu essas qualidades como consultor.
“A chave foi entender os requisitos e problemas e falar com pessoas que não são técnicas e traduzir isso para a sua equipe. Ser consultor me ajudou a aprimorar essa habilidade”, diz ele.
Os gerentes de engenharia têm um conjunto de habilidades-chave muito diferente de um membro de uma equipe de desenvolvimento. Os gerentes geralmente são julgados pela felicidade e desempenho de sua equipe e não por suas contribuições pessoais ao código.
Em seu blog pessoal. Nyo da Atlassian descreve 10 “habilidades e atributos relacionados horizontalmente que os gerentes de engenharia em empresas de tecnologia precisam”. Isso inclui recursos básicos, como finanças e análise da força de trabalho, mas também se aplica a habilidades mais efêmeras, como adaptabilidade e empreendedorismo.
Além de cuidar dos membros de sua equipe e ser capaz de conduzi-los em direção a resultados previsíveis e níveis de qualidade, Caldwell do Twitter vê os gerentes estrela de ouro como tendo “alguns insights de ordem superior. Eles não estão apenas executando, eles têm algum entendimento do negócio e da estratégia de por que as coisas são feitas e como a empresa está abordando as coisas”.
Depois, há o aspecto de construção de cultura do trabalho. Enquanto Maunder trabalhava na agência de classificação de crédito rival Experian, ele encontrou um mentor em Damian Hughes, Professor de Psicologia Organizacional, que lhe disse: “Você só tem um papel como líder: criar uma organização onde as pessoas prosperem. O resto é muito fácil”.
Para conseguir isso, Maunder se concentrou em construir um espaço seguro em suas equipes, onde ninguém se sinta tolo ao fazer perguntas. “Isso pode ser difícil em tecnologia, pois há muita introversão, então crie aquele ambiente onde as pessoas gostem de vir trabalhar e entendam o que estão fazendo, então o resto é fácil”.
Para ajudar a desenvolver essas habilidades, um conjunto de livros surgiu várias vezes durante as conversas da InfoWorld com gerentes de desenvolvimento, compilados com folga por Ovidiu Bute no Free Code Camp.
Sem dúvida, a habilidade mais importante para líderes de todos os tipos é a comunicação.
“Acho a comunicação com a sua equipe o mais importante, para que eles entendam que o que você fala é confiável, eles acreditam no que você fala e estão tentando alcançar. Para ser um líder, as pessoas precisam querer segui-lo, mas seu grupo de colegas também precisa fazer parte da jornada”, diz Maunder. “Como muitos engenheiros, eu era ruim com a comunicação quando estava mais prático. Mas você aprende”.
Para Coté da VMware, bons gerentes têm uma compreensão sólida das prioridades e são qualificados para equilibrar os requisitos de negócios com a viabilidade técnica desse trabalho. “Ajudar a comunicar isso é realmente útil”, diz ele.
“Essa capacidade de ter empatia com as pessoas e falar no nível técnico e não técnico é fundamental. No final, você está gerenciando pessoas, e elas não vêm com manual e então você aprende, às vezes da maneira mais difícil, falando algo errado, mas essa é uma experiência importante”, diz Clara, da Sireneum.
Outra habilidade fundamental para os gerentes de engenharia é definir barreiras para seus engenheiros e conter sua inclinação natural para construir, em vez de comprar soluções ou ter sua cabeça voltada para uma tecnologia nova e brilhante.
“Um gerente recentemente me disse para ser os trilhos do para-choque em uma pista de boliche, para que a equipe possa derrubar pinos o dia todo e não se preocupar com a sarjeta”, diz Train, da Ocado. “Esse equilíbrio é a chave. Nem sempre podemos ser banhados a ouro”.
Se você deseja entrar no caminho da gestão, nem sempre é suficiente exibir essas características e capacidades em sua equipe – você também precisa chamar a atenção das pessoas certas em sua organização.
“A maneira como você avança é para que as pessoas que o estão progredindo saibam que você existe”, diz Coté. “É bom se comercializar e incentivar sua equipe a se promover também. Faça uma palestra ou documento e apresente algo. Bons gerentes estão incentivando ativamente as pessoas de sua equipe a falar sobre o que fazem”.
Shadae Holmes, Engenheira e Líder da equipe de UI do especialista em automação de software Chef, reconheceu que precisava “fazer mais coisas com visibilidade” à medida que continuava avançando em funções de gerenciamento em sua carreira. “Não era suficiente apenas estar em meu próprio caminho de tecnologia para transmitir que eu queria ter mais liderança tecnológica”.
Ser altamente comunicativo, pessoalmente e por meio de canais digitais, é importante. Dar feedback, ingressar em novos comitês e grupos, identificar mentores e se colocar em uma posição para entender o negócio mais amplo são maneiras importantes de obter essa visibilidade.
