7 dicas para conquistar seu CFO

Os CFOs e CIOs entendem a importância de estabelecer um relacionamento correto. Para os CFOs, a TI costuma ser um dos maiores itens do orçamento. Para os CIOs, dos quais 22% se reportam ao CFO, de acordo com a Deloitte, obter a aprovação do orçamento é vital para fomentar a transformação. Ainda hoje, as duas funções geralmente ocorrem em trilhas diferentes: uma em um caminho reto e estreito movendo-se em um ritmo definido, com marcos estabelecidos e a linha de chegada à vista; a outra correndo por voltas e mais voltas com o destino ainda a ser descoberto.

Muitos fatores complicam o relacionamento CIO-CFO, como a migração de projetos para entrega centrada no produto, que desafiou os modelos de financiamento tradicionais graças à necessidade de ser financiado de forma contínua. Os CIOs também estão no centro do palco como principais estrategistas e orquestradores de mudanças transformacionais sem precedentes, solidificando uma linha direta com o CEO e, em muitos casos, compartilhando a atenção com o CFO.

Subjacente a tudo isso está uma verdade simples: “O livro didático de finanças é o mesmo há 100 anos, mas o livro didático de tecnologia da informação é reescrito a cada três ou cinco anos. Toda essa mudança rápida não vai mudar a forma como as finanças financiam seu orçamento, mas provavelmente oferece uma maneira mais criativa de pensar”, disse James Anderson, Vice-Presidente de Pesquisa do Gartner.

Existem muitas oportunidades para CIOs e CFOs trabalharem juntos para impulsionar o crescimento e a inovação, mas primeiro eles devem aprender a se entender. Os analistas do setor oferecem sete dicas para ajudar os CIOs a colocar seu relacionamento com o CFO no caminho certo.

Traduza resultados de tecnologia em resultados de negócios

Os CIOs tradicionalmente mostram valor por meio de métricas e painéis que têm pouco significado para os CFOs. Qualquer custo que o CFO não entende ou valoriza é um custo a ser eliminado ou gerenciado para baixo, diz Anderson. É por isso que é importante falar sobre valor na linguagem dos resultados de suas partes interessadas, não os resultados de tecnologia.

Por exemplo, a equipe de tecnologia pode ter criado valor para o negócio com um aplicativo que processa empréstimos, “mas se o pedido de empréstimo for encerrado, isso afeta o número de dias que leva para fechar um empréstimo, o que impacta a rentabilidade da carteira de crédito. Esta é a cadeia de valor e por que precisamos investir em patching e nesses tipos de coisas abaixo da linha [orçamento executado]” para ajudar no valor acima da linha, diz Anderson.

Os CIOs devem criar esse tipo de narrativa para explicar por que e como o investimento em tecnologia pode impactar os resultados com os quais os CFOs se preocupam, diz ele.

Delegue a tomada de decisões aos mais responsáveis pelos resultados

A tarefa de traduzir se torna mais fácil quando os CIOs delegam mais decisões aos mais responsáveis pelos resultados, em vez de colocar a autoridade longe de onde o trabalho real é feito, diz Christopher Gilchrist, Analista Principal da Forrester.

Os CIOs devem construir uma visão de 360 graus das decisões, métricas críticas de desempenho e priorizações-chave para gerar maior transparência e feedback nas operações. “Integrar todos os interesses das partes interessadas de negócios e tecnologia para priorizar continuamente entre várias compensações e gerenciamento de custos de oportunidade. Tudo isso promove um ambiente onde a responsabilidade é compartilhada, reduzindo o atrito e aumentando a elevação operacional com resultados comuns”, diz ele.

Equilibre o risco com os compromissos de orçamento

Os CFOs precisam ficar mais confortáveis com a incerteza inerente e a natureza iterativa dos projetos digitais, dizem os analistas.

“Os CIOs vão entregar resultados para os investimentos que estão sendo feitos. Isso simplesmente será feito de forma diferente”, diz Khalid Kark, Líder de Pesquisa do Programa CIO dos EUA na Deloitte. No futuro, “os CFOs podem não ter controle sobre quanto valor é derivado ou com que rapidez eles são capazes de obter o valor e os benefícios”.

Ao trabalhar em projetos iterativos, os CIOs podem ajudar os CFOs se comprometendo com um orçamento fixo, sem estouros de custo e entregando valor em um prazo fixo “mesmo que você ainda não saiba de onde virá o valor”, diz Kark. “Você vai contar com suas equipes de confiança para descobrir de onde está vindo e, em seguida, iterar para chegar a outras áreas onde está obtendo valor”.

Demonstre ‘eficácia’ sobre a eficiência

À medida que o investimento em tecnologia muda de “ganhos de eficiência” para “criação de melhores resultados”, a Forrester sugere que os CIOs se concentrem no que chama de benefícios de eficácia. Em termos mais simples, eficácia significa aumentar a probabilidade de bons resultados e reduzir a probabilidade de maus resultados.

“A eficiência pode ser uma entrada para alguns benefícios de eficácia, mas muitas vezes a eficácia pode substituir a eficiência como a medida de benefício com maior impacto no sucesso do negócio”, diz Gilchrist. Os CIOs devem usar métricas que mostrem como a tecnologia está ajudando a alcançar eficácia em termos de receita mais alta ou evitando choques adversos nos negócios.

Construa conhecimento financeiro na equipe de tecnologia

Apenas cerca de 20% dos CIOs têm alguém em sua equipe dedicado a finanças, financiamento e ao impacto e implicações financeiras de TI, de acordo com Kark, da Deloitte. “Os CIOs precisam desenvolver competências em sua equipe para dar suporte a essa atividade”, diz ele.

Os CFOs também precisam desenvolver competências para entender as estratégias de TI. Junto com os líderes de negócios, “a combinação dos três poderia ser realmente poderosa para impulsionar um tipo muito diferente de modelo organizacional e operacional daqui para frente”, diz Kark.

“Os CIOs são realmente bons em compreender, apoiar, medir e supervisionar o valor que está sendo gerado por meio da tecnologia em várias áreas do negócio, enquanto o CFO pode ser responsável por medir e responsabilizar as pessoas e supervisionar o valor. As áreas de negócios podem descobrir os principais problemas que precisam resolver para seus negócios”, explica ele.

Comunique-se com seu CFO regularmente e publicamente

No relacionamento CIO-CFO, a interação pessoal e a comunicação são importantes, assim como a frequência e o modo de comunicação, diz Kark. As ligações do Zoom e os bate-papos on-line dominaram os últimos 18 meses, mas à medida que as restrições diminuem, as reuniões cara a cara entre o CIO e o CFO podem fortalecer o relacionamento e enviar um forte sinal para o resto da organização de que eles estão alinhados.

Kark se lembra de um CFO que ia à academia corporativa todas as manhãs (pré-Covid), então o CIO passou a frequentar a mesma academia pelos mesmos 30 minutos, onde podiam bater um papo lado a lado na esteira. “Isso foi importante para o CIO” para ficar em sintonia com o CFO, diz ele. Outros podem preferir uma abordagem menos transpirante.

Contrate um supervisor de ‘investimento vs. criação de valor’

Quando interesses conflitantes ameaçam o relacionamento CIO-CFO, algumas organizações contratam um intermediário responsável pela supervisão do investimento versus criação de valor. Em muitos casos, os diretores de dados desempenham esse papel porque já capitalizam os dados e análises para moldar a estratégia.

“Você precisa de uma pessoa imparcial que tenha conhecimento do negócio e uma visão independente de onde está o valor para a organização”, diz Kark. Essa pessoa pode ser apoiada por uma forte equipe de TI ou finanças, “mas a competência precisa ser liderada por alguém que possa apoiar a conversa de valor no nível C-suite e, em seguida, ajudar o CIO e o CFO a fazer escolhas estratégicas consistentes com o valor”.