Criar um programa bem-sucedido e sustentável usando metodologia ágil exige um compromisso sério e cuidadoso de planejamento
“O sucesso tem muitos pais, mas o fracasso é órfão” é um ditado frequentemente citado por líderes empresariais. No entanto, quando se trata de iniciativas ágeis que acabam fracassando, a antiga citação pode ser atualizada para dizer: “O sucesso é um esforço de equipe, e a falha é culpa de todos”.
Nenhum novo método ágil visa a falha. Porém, o mau planejamento de uma equipe despreparada e mal informada, que se concentra em objetivos irreais, geralmente condenará o projeto.
Deseja saber quais são os erros para que um negócio ágil entre em colapso? Aqui estão sete etapas que inevitavelmente acarretarão o fracasso da empresa:
Um dos grandes mitos em torno da metodologia ágil é que o planejamento e a estrutura não são essenciais. Mas isso simplesmente não é verdade. “O ágil não é uma desculpa para o caos ou nenhum gerenciamento”, diz Alan Zucker, diretor fundador do Project Management Essentials, empresa que fornece gerenciamento de projetos e serviços ágeis.
“O planejamento é essencialmente sua estratégia de execução”, observa Umair Aziz, diretor de inovação e tecnologia da Creative Chaos. “Muitas vezes, a estratégia é vaga – de alto nível para os engenheiros executarem -, mas o uso de uma estrutura que pode ser dividida em listas de verificação garante o alinhamento e fornece lembretes constantes para manter um determinado projeto nos trilhos.”
É fundamental utilizar ferramentas de planejamento básicas que alinham as equipes a uma missão comum de negócios e tecnologia. “A gerência sênior seleciona projetos que trarão o maior custo / benefício para a empresa”, explica Rod Cortez, consultor sênior e gerente da empresa de consultoria em tecnologia PSC Group. Esses recursos são estimados pelas equipes ágeis e planejados em sprints (um período definido durante o qual um trabalho específico deve ser concluído e preparado para revisão). “As empresas que usam uma metodologia de desenvolvimento ágil com eficiência podem planejar recursos e projetos com três a doze meses de antecedência, com uma alta porcentagem de sucesso.”
A sinergia da equipe é a chave para um programa ágil bem-sucedido. “Se você tem pessoas que trabalham juntas – e entendem os pontos fortes e fracos uma da outra -, você tem vantagem contra uma equipe de estranhos”, afirma Aziz. “Se uma equipe totalmente nova estiver sendo configurada, atraia pessoas que tenham claro interesse e paixão pelo que você está fazendo.”
As estruturas de equipe herdadas e de RH podem ser uma questão complicada de alinhar, mas as dependências entre as equipes são a última palavra em agilidade, observa Steve Elliott, CEO da AgileCraft, fornecedora de plataforma de gerenciamento ágil. “Existem dezenas de maneiras de alinhar equipes e dividir o trabalho para reduzir dependências, e vale a pena o esforço inicial para minimizar as dependências entre equipes. As ferramentas de gerenciamento estratégico do ciclo de vida de aplicativos (ALM) podem ajudar a identificar e sugerir maneiras de otimizar equipes para reduzir essas dependências.”
Zucker acredita que todas as equipes ágeis devem ser auto-suficientes. “Em outras palavras, eles não precisam contar com outras equipes especializadas para concluir seu trabalho.” Pensando nisso, o executivo recomenda a procura por candidatos que sejam generalistas. “O novo termo da indústria é recursos em forma de T ou em E. Os recursos em forma de T têm uma área de especialização – ou profundidade -, mas também podem funcionar em outros domínios técnicos. Os recursos em forma de E, por outro lado, possuem várias especialidades”, acrescenta.
Equipes ágeis com atributos de comunicação ruins geralmente não são bem-sucedidas. “O ágil prefere equipes onde o fluxo de comunicação e informação é contínuo”, diz Zucker.
Rituais diários, como stand-ups e retrospectivas de sprint, fornecem as melhores maneiras de corrigir o percurso. “Se não houver correção iterativa do curso, a equipe nunca ficará melhor”, complementa Aziz. “Certifique-se de que os impedimentos sejam registrados e resolvidos com entusiasmo; garanta que as lições aprendidas sejam compartilhadas com toda a empresa.”
Também é importante que todos os membros da equipe – e equipes ágeis em toda a empresa – se comuniquem no mesmo nível. “Ao reunir muitos grupos, é comum usar a terminologia de várias maneiras”, afirma Elliott. Para posicionar projetos ágeis para o sucesso, a terminologia deve ser uniforme em toda a empresa. “O ágil é rico em acrônimos e confuso para as pessoas de negócios com treinamento ágil limitado. Se os grupos não usarem uma terminologia comum, esse desafio será acentuado.”
Diferentemente da maioria dos projetos tradicionais, o escopo de uma iniciativa ágil não é definido. “Para projetos ágeis, o proprietário do produto define a visão e o roteiro”, diz Zucker. “A visão e o roteiro orientam o processo de desenvolvimento.”
O roteiro, explica Zucker, será desagregado em uma série de construções incrementais, cada uma fornecendo valor ao cliente. Os itens a serem desenvolvidos pela equipe ágil são mantidos em uma lista não processada de produtos, uma lista priorizada de itens a serem entregues. A cada incremento, a equipe puxa itens do topo da lista para entregar ao cliente.
Desde o início, um projeto ágil deve vincular a estratégia geral da empresa – missão, visão, valores e objetivos – ao trabalho real que está sendo realizado. “Isso garante que o trabalho que está sendo entregue esteja vinculado aos temas estratégicos”, explica Elliott.
Os testes são absolutamente importantes, declara o consultor de software Tom Brusehaver. “A realização de testes deixará os desenvolvedores mais confortáveis em mudar o código”, observa . “Os testes funcionais também ajudarão os desenvolvedores a saber que, quando as coisas mudam, há efeitos, e talvez as mudanças precisam ser ajustadas ou os testes precisarão de alterações”.
Muitas equipes ágeis usam práticas de desenvolvimento orientadas por testes, onde os pilotos são escritos antes do código. “Eles também usam ferramentas automatizadas para maximizar o número de testes que podem ser executados no código”, diz Zucker. “O ágil também espera uma estreita colaboração com o proprietário do produto, permitindo que a equipe entregue exatamente o que era esperado”.
Os benefícios dos métodos ágeis são claros, mas é um erro supor que todas as partes, principalmente os líderes empresariais, estarão de acordo desde o início. “As transformações são muito caras, o que cria pressão para resultados imediatos”, revela Elliott. “É importante que, antes de iniciar uma verdadeira transformação ágil, você tenha certeza de que alguém no topo da sua organização a apóia, pode vencer as batalhas políticas e repetir o ‘porquê’ da iniciativa repetidamente para a equipe.”
A melhor maneira de obter suporte é demonstrar que o ágil aumentará as chances de uma entrega bem-sucedida do produto. “Isso foi empiricamente testado para ser verdadeiro sob certas condições”, declara Areiel Wolanow, diretor da Finserv Experts. “Para obter suporte para o ágil, você precisa convencer as partes interessadas de que os fatores essenciais de sucesso do ágil são válidos para o seu programa em particular.”
Também é importante abordar as preocupações de funcionários e gerentes que temem que o ágil possa afetar negativamente as suas carreiras. “Os funcionários precisam saber que a gerência vai ‘deixar ir’ e permitir que eles se autogerenciem. Eles também precisam ver que podem cometer pequenas falhas e não serão punidos”, acrescenta Zucker.
O feedback do cliente é essencial para o processo de entrega ágil. “Um dos principais diferenciais entre as disciplinas ágeis e as metodologias tradicionais de entrega é que os programas ágeis esperam que o feedback esteja disponível durante todo o projeto”, explica Wolanow.
“Na ausência de feedback do cliente, é extremamente difícil priorizar em quais áreas se concentrar e as equipes podem acabar tratando tudo como importante – o que é o mesmo que não tratar nada como tão importante”, complementa Aziz.
“O ágil cria clientes no processo, e é por isso que ele funciona”, diz Elliott. “Envolva os clientes em todos os aspectos do planejamento e desenvolvimento e sua probabilidade de ganhar no mercado aumenta exponencialmente.”
Outro ponto importante a ser lembrado é que a equipe ágil usará – e confiará – no feedback do cliente quando entrar em retrospectiva no final da iteração. “Na retrospectiva, a equipe analisa o que correu bem nesse incremento de construção e o que pode ser aprimorado. Alterações no processo interno são [então] implementadas no próximo ciclo de construção”, finaliza Zucker.
