7 melhores práticas para um escritório de projetos eficaz

Escritórios de projetos (PMOs, na sigla em inglês) são cada vez mais desafiados a provar o valor que fornecem aos negócios, de acordo com o Gartner. O instituto de pesquisas identificou sete melhores práticas que líderes PMO devem empregar para melhorar a eficácia do projeto, portfólio e gestão de programas (PPM, na sigla em inglês) e demonstrar como eles podem apoiar a organização de forma mais ampla em suas metas.

“Digitalização e TI bimodal são apenas dois exemplos dos muitos desenvolvimentos no ambiente de negócios que o PMO deve suportar”, sintetiza Mbula Schoen, analista sênior de pesquisas do Gartner. “A incapacidade de evoluir e adaptar-se a essas mudanças podem resultar em um PMO desalinhado com os objetivos de uma organização e, portanto, ser visto como alguém que não entrega valor”.

O Gartner identificou sete práticas para ajudar PMOs a adaptar desenvolvimentos e demonstrar o valor da área para o negócio.

Essa é a pedra angular de um PMO altamente eficaz. Quando gerentes de projetos são parte o time de PMO como administradores, eles podem reduzir a credibilidade do PMO e fazer com que ele esteja focado apenas em tarefas diárias. “Pessoas são geralmente avessas à mudança. Por isso, é fundamental que o PMO contrate pessoas para conduzir a mudança para quem ainda tem resistência”, ensina Schoen. “Os gerentes de projeto dentro de uma estrutura PMO precisam de uma ampla gama de habilidades ‘soft’ em comunicação, resolução de conflitos, persuasão e facilitação.”

Pode levar anos para construir um histórico de melhorar a maturidade do PPM e obter melhores resultados de investimento em TI. Segundo o Gartner, é, no entanto, possível acelerar o processo por meio da identificação de “easy wins” e melhorar a entrega de alguns projetos altamente visíveis e importantes. É fundamental para demonstrar o valor do PMO. Isso deverá assegurar o compromisso das partes interessadas e apoio para futuras iniciativas lideradas pelo PMO.

Executivos de negócios em geral concordam que o PMO deve apresentar um relatório sobre a situação de projetos e programas, mas a maioria não acha que eles fazem isso de forma adequada. “A realidade é que a maioria dos PMOs fornece relatório de status para projetos e programas, mas a percepção de muitos executivos de negócios sugere que há uma falha de comunicação”, avalia Schoen. “É importante verificar que o relatório fornece liderança organizacional com informações de status que suporta as tomadas de decisão.”

Um framework claro é essencial para articular o alinhamento do PMO com as metas organizacionais em constante evolução. Ele também serve como auxílio à identificação de metas e marcos ao longo do caminho para resolver obstáculos e problemas que bloqueiam o sucesso da iniciativa. 

Em essência, é a chave para comunicar o valor do PMO. O que é frequentemente esquecido é a necessidade de o PMO definir metas estratégicas com gestores seniores de TI e líderes empresariais. Se isso não for feito, o trabalho do PMO raramente é percebido como valioso, por melhor que ele seja realizado.

PMOs precisam inserir em seus pensamentos que “quanto mais detalhes oferecem aos negócios, melhor” para uma evolução iterativa de relatórios que dá aos líderes o tipo de informação de que eles necessitam. 

Métricas acordadas são importantes, mas devem ser complementadas por meio da promoção de histórias de sucesso do PMO para a organização. Isso significa levar para a mesa benefícios tangíveis que são reconhecidos pelas partes interessadas, como prazos mais curtos para a conclusão do projeto ter contribuído para a resolução de problemas-chave dos negócios. 

O PMO deve adaptar seu modelo de serviço para apoiar as mudanças tecnológicas em cada projeto de transformação liderado pela inovação. “Um PMO eficaz continuamente reexamina seus processos e recursos para garantir que eles estão em linha com as necessidades atuais do negócio”, finaliza Schoen.