Se a pandemia ensinou alguma coisa é que a incerteza veio para ficar. Saiba como se concentrar para ser um parceiro estratégico indispensável
Embora a principal responsabilidade de um gerente de projeto seja entregar os projetos dentro do prazo e do orçamento, isso não é mais suficiente – a pandemia de 2020 deixou uma mudança mundial duradoura. A incerteza global complicou a vida dos escritórios de gerenciamento de projetos (PMOs) em todo o mundo. Como isso impactou seus objetivos? Há uma nova realidade após a pandemia, exigindo que os gerentes de projeto se concentrem nessas metas para alcançar o sucesso.
Provavelmente, a meta mais crítica para os gerentes de projeto durante a pandemia e além será a capacidade de permanecer ágil e adaptável. Desde o sucesso da Covid, essas metas têm sido essenciais para os gerentes de projetos que buscam se destacar e se tornarem parceiros e líderes estratégicos. Especificamente, reação, resiliência, recuperação, reconhecimento e adaptação à nova realidade devem ser seus novos objetivos, segundo a KPMG.
Após a Covid-19 em 2020, a maioria das prioridades de projetos e portfólio mudou. Uma mudança em direção ao trabalho remoto (78%), automação (76%), segurança da cadeia de suprimentos, adaptação da experiência do cliente (CX) e mudanças climáticas estão entre as tendências que impulsionam mais mudanças de longo prazo, de acordo com CEOs entrevistados em um recente Relatório da PwC. No geral, 61% dos CEOs dizem que seu modelo de negócios será mais digital no futuro – uma mudança acelerada pela pandemia.
Se o tempo é gasto na execução de projetos menores, sem valor agregado ou isolados que não abordam os novos desafios trazidos pela pandemia, os recursos da empresa não estão apenas sendo desperdiçados, mas oportunidades potencialmente mais desejáveis também podem ser. O papel de um PMO não deve ser passivo; todo profissional de projeto deve ter uma compreensão clara da linha direta do projeto à direção estratégica.
Com 78% da força de trabalho mudando para trabalho remoto, a contratação, o treinamento e o gerenciamento da equipe se tornaram mais difíceis como um todo. Isso pode ser mais complexo ao buscar gerentes de projeto investidos e com mentalidade estratégica. No pós-pandemia será essencial contratar e treinar pensadores estratégicos para aumentar a automação, abordar as lacunas da cadeia de suprimentos e melhorar o CX. Isso aumenta a probabilidade de execução de projetos de alto impacto e alta visibilidade que se alinham com as prioridades potencialmente mutáveis das empresas.
Os PMOs devem contratar, treinar e orientar gerentes de projeto remotos como parceiros estratégicos. Esses líderes de projeto precisarão ter soft skills, habilidades específicas e necessárias para direcionar os esforços no sentido de criar e manter a adesão durante a incerteza. Eles precisarão ser mentores, lidar com conflitos mais rapidamente e promover mudanças para oferecer às empresas as melhores vantagens. Isso cria um grupo maior de líderes de primeira linha que entendem o impacto das mudanças em seus projetos e portfólios e como melhor agregar valor aos investimentos limitados de negócios.
O valor de um PMO pode ser reconhecível apenas se as partes interessadas e executivos poderem distinguir uma linha direta de volta aos objetivos estratégicos. Deve haver uma direção clara e uma comunicação contínua e transparente que flui dos líderes de projeto para todas as áreas da empresa sobre como os projetos estão progredindo em direção a essas metas. Mas o que acontece quando esses objetivos mudam repentina e inesperadamente?
Os PMOs precisarão envolver a ajuda dos gerentes de mudança para identificar e navegar pelas mudanças, desenvolver novos processos e documentar e comunicar as mudanças para as partes interessadas certas em tempo hábil. Dessa forma, quando surgem problemas e as equipes são desviadas, os gerentes de projeto podem comunicar com eficácia o que mudou e o que precisa ser feito para lidar com o impacto. Isso garante que os esforços da equipe sejam direcionados para o cumprimento de metas mutáveis e ajuda a pavimentar o caminho para o sucesso.
Os indicadores-chave de desempenho (KPIs) exercem um papel importante em ajudar as equipes de projeto a identificar os objetivos estratégicos acordados e necessários e a medir o progresso. Quer sejam usados KPIs quantitativos ou qualitativos, um PMO deve relatar regularmente o progresso aos patrocinadores e interessados do projeto. Muitos KPIs da empresa podem ter mudado desde que a pandemia começou. As empresas agora podem ter KPIs que se concentram em automação e logística e, embora o CX continue sendo importante, a forma como o sucesso é medido pode agora ser diferente. Com tantas outras coisas se tornando ambíguas desde a Covid-19, fornecer maior visibilidade do desempenho de projetos, programas e portfólio tornou-se e continuará a ser mais vital para a confiança das partes interessadas.
Antes, os líderes de projeto sentavam-se com os patrocinadores, executivos, partes interessadas e equipes envolvidas no início de qualquer projeto e acertavam as informações precisas que cada um está procurando em relação aos KPIs e aos insights do projeto em andamento. Desde a pandemia, a incerteza se tornou o esteio, obrigando os gerentes de projeto a se encontrarem com as partes interessadas com mais frequência e fazer alterações nos parâmetros conforme as circunstâncias mudam.
Se as informações forem obscuras desde o início, como um gerente de projeto pode determinar os tipos de dados que eles precisam filtrar para reunir inteligência de negócios útil, oportuna e relevante? Após a pandemia, algumas empresas ainda estão lutando para reunir a inteligência de negócios necessária para tomar decisões essenciais – especialmente durante um período de incerteza.
É fundamental garantir que as ferramentas certas estejam disponíveis para fornecer a cada área de negócios os painéis relevantes e diretos que podem oferecer resultados imediatos conforme as circunstâncias mudam. O objetivo do gerente de projeto deve ser buscar e aproveitar ferramentas que os ajudem a capturar dados pertinentes em tempo real de várias fontes e exibi-los visualmente para que as equipes possam acessar as métricas de forma rápida e fácil em um instante. Isso ajuda as equipes e as partes interessadas a compreender rapidamente as mudanças que os afetam, como estão atuando e onde estão em relação às metas do projeto.
Ser capaz de destacar as realizações permite que as equipes de projeto e as partes interessadas não apenas celebrem um trabalho bem feito, mas também aprendam lições importantes ou lições para projetos futuros. Os gerentes de projeto devem ser capazes de explicar como a inteligência de negócios reunida está ligada às realizações do PMO. A coleta e a análise de informações validam o exercício apenas se houver um link para as atividades do PMO em relação às necessidades das partes interessadas.
Em geral, o PMO e todos os profissionais de projeto devem permanecer em um estado permanente de melhoria. É necessário revisar continuamente os processos, recursos internos, tecnologias, cultura e assim por diante, para garantir que as necessidades das partes interessadas e os objetivos estratégicos sejam atendidos.
Cada departamento terá diferentes desafios e metas que irão acumular e impactar aqueles mais estratégicos de alto nível. É vital reconhecer, como muitas empresas aprenderam, o que funcionou no ano passado não necessariamente funcionará no próximo. Os gerentes de projeto precisam evoluir continuamente para acompanhar o ritmo.
