Ser ágil está muito mais ligado á cultura de uma organização e cobra que valores e princípios sejam colocados em prática
A transformação digital fez com que as organizações saíssem de suas zonas de conforto. Métodos tradicionais, longos processos de desenvolvimento, entregas padrão e outras tantas ideias que funcionaram por anos deixaram de fazer sentido. Em uma nova configuração de mercado, as empresas se viram obrigadas a mudar para atender as necessidades e expectativas dos clientes, ao mesmo tempo em que se mantêm rentáveis e competitivas.
Entre os principais requisitos para balancear essa equação aparece a agilidade. A demanda trouxe para o mundo corporativo os métodos e frameworks ágeis, já velhos conhecidos do universo da tecnologia. Seu objetivo inicial era entregar valor e criar um ambiente sustentável de entregar para as equipes de TI, mas esses métodos extrapolaram o setor e hoje revolucionam a gestão de empresas de todas as áreas. Na prática, trata-se de conjunto de técnicas e ações que oferece mais flexibilidade, adaptabilidade, melhoria contínua e eficácia tornando os processos mais simples, dinâmicos e iterativos, da concepção da ideia até o produto final.
Com a promessa de inúmeros benefícios e vantagens, muitas companhias, literalmente, correram para adotar os métodos. Mas nem todas conseguiram implantá-la com sucesso, alegando que a busca por agilidade não está entregando o tão sonhado valor de negócio e, muito menos, eficiência.
O problema é que essas organizações falham em perceber que Ágil não é um método, um framework ou uma metodologia a ser seguida passo a passo. Se encarado dessa forma, o Ágil se limita a cerimônias, papéis, artefatos, técnicas e ferramentas. E é aí que os problemas começam, pois ninguém entende o que está por trás dos processos executados, o que realmente significa exercer determinado papel ou, até mesmo, quando e por qual motivo utilizar diferentes técnicas e práticas.
É compreensível que muitos times tenham começado dessa maneira, visto que é mais confortável para qualquer pessoa trabalhar no nível do “como” ou “o quê” ao invés de compreender o “por que”. Ao ser tratada apenas como um método ou framework, a agilidade é restringida ao como fazer e ao que fazer, sem gerar o real entendimento do “por que”. Além disso, com a popularidade do Scrum – framework ágil criado para desenvolvimento de software –, a primeira forma de contato de muitos profissionais com a agilidade tem sido um framework ágil em detrimento da essência desse conceito.
Ser ágil é algo totalmente diferente de fazer ágil. Ser ágil está muito mais ligado com a cultura de uma organização do que ao que está sendo, de fato, executado pelos times. A agilidade vem de um conjunto de quatro valores e 12 princípios, definidos no Manifesto Ágil, um documento criado em 2001, nos Estados Unidos, por um grupo de 17 desenvolvedores.
Para que uma organização seja ágil, é preciso que esses valores e princípios sejam colocados em prática pelas pessoas que ali trabalham. Ter somente times de tecnologia e inovação aplicando práticas ágeis não é suficiente para que uma companhia seja ágil. É necessário expandir a cultura que está por trás das práticas organizacionais como um todo.
Fomentar essa compreensão nem sempre é tão simples quanto parece. Uma forma de começar a fazer isso é utilizar os times como catalisadores, acelerando a transformação e ajudando outras áreas a absorver os valores e princípios da agilidade. Iniciativas e ações internas e externas que estimulem o conhecimento são essenciais para ajudar a organização a entender a mentalidade ágil e absorver seus valores e princípios por meio da experiência. Ao conectar, por exemplo, práticas da construção de produtos digitais com princípios ágeis podemos entregar valor e fortalecer uma cultura que dará continuidade a um desenvolvimento sustentável.
A cultura da organização sempre prevalece perante os processos utilizados pelas pessoas, por isso, é primordial que exista esse alinhamento entre a cultura organizacional e os métodos ágeis adotados pelos times. Ou seja, trata-se de um tema estratégico, que deve ser endereçado corretamente.
Não é possível ter os benefícios anunciados pelos métodos ágeis sem fazer as mudanças necessárias para que a cultura da organização valorize “Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas”, “Produto em funcionamento mais que documentação abrangente”, “Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos” e “Responder a mudanças mais que seguir um plano”.
Buscar a satisfação do cliente em primeiro lugar, abraçar as mudanças, realizar entregas com frequência, construir de forma colaborativa, manter indivíduos motivados e times auto-organizáveis, priorizar conversas presenciais, ter o produto em funcionamento como medida primária de progresso, criar um ambiente sustentável, buscar excelência técnica, simplicidade e melhoria contínua são os princípios que guiam a jornada de transformação rumo à agilidade organizacional.
Para saber em que ponto dessa jornada você se encontra, é importante refletir sobre como sua empresa tem colocado esses princípios e valores em prática e quais são as mudanças necessárias para criar a cultura ideal para suportar uma organização ágil. Com essas informações em mãos, o próximo passo é iniciar às mudanças garantindo o entendimento dos valores e princípios. Dessa forma, os times poderão adaptar às práticas aos seus processos e usufruir dos benefícios que ser e fazer ágil, quando combinados, podem trazer para a sua companhia.
*Mary Provinciatto é Engagement Lead do Open Innovation Labs LATAM para a Red Hat
