Para ter sucesso nessa posição, é preciso investir e contratar as pessoas que tenham experiência na função e capacitação acadêmica para tal
Alguns anos atrás eu descobri que o então CEO do Instituto de Gestão de Projetos de Chicago (entidade norte-americana que reúne profissionais do setor e discute melhores práticas de gestão), Greg Balestrero, não era certificado como gestor profissional de projetos. Na época, questionei-me: “Como o líder de uma instituição dessa importância não é certificado na área que representa?”
Depois, prestei atenção à frase que formulei e entendi que ele deveria comandar a organização como um todo e não apenas um projeto. Assim, notei que seria um erro contratar um especialista em gestão de projetos para administrar uma entidade e passei a observar que esse era exatamente o equívoco que muitas companhias cometem no que diz respeito à contratação de seus profissionais.
No geral, três são os cenários em relação aos gestores de projetos das organizações. No primeiro, e mais comum de todos, em vez de recrutar especialistas, os líderes de TI promovem profissionais técnicos ao cargo. O colaborador em questão é sempre muito competente e tem grande credibilidade entre a equipe, mas não tem a mínima habilidade – e vontade – de coordenar iniciativas mais complexas e, por isso, tende a ficar desmotivado e não gerar os resultados esperados pelo alto comando.
Nesses casos, é clara a falta de sensibilidade do líder de TI ao não perceber que o funcionário “executor” tem paixão em desenvolver os projetos, mas não em geri-los. Pessoas com perfil técnico gostam da parte mais operacional, como encontrar soluções para ambientes caóticos e criar ferramentas que resolverão problemas dos usuários de tecnologia. No posto de gestor, esse profissional fica sem motivação e certamente não terá sucesso.
Outra situação comum é aquela na qual o CIO decide contratar um gestor de projetos apenas por uma questão de governança. Ou seja, na realidade, o executivo não julga a contratação necessária, mas se vê obrigado a fazê-la para enquadrar a operação de TI em normas regulatórias – as quais variam de acordo com o segmento de atuação de cada organização.
Com a intenção de estar em conformidade com as leis que regem o setor, o líder de TI cria inúmeros processos para a coordenação de projetos. Assim, ou o novo gestor segue os passos propostos pelo CIO e torna-se desmotivado por não poder tomar as próprias decisões, ou não segue as políticas predeterminadas e não terá o reconhecimento de suas ações, sejam elas bem-sucedidas ou não.
Ademais, há organizações que, por considerar a posição de gerente de projetos menos estratégica, optam por contratar profissionais com pouca experiência por salários mais baixos. O problema nesses casos está no fato de que o contratado não conhece as dinâmicas da companhia, nem tampouco as particularidades do cargo e, por isso, não atende às expectativas do CIO.
Para ter sucesso no gerenciamento de projetos é preciso investir e contratar as pessoas certas. Assim como o Instituto de Gestão de Projetos de Chicago não esperou que o líder da companhia gerenciasse suas iniciativas, o CIO também não deve assumir esse papel. O ideal é buscar no mercado alguém que tenha experiência na função e capacitação acadêmica para tal.
