Ex-CEO da companhia, Marc Randolph fala em livro recém-lançado sobre alguns dos princípios que norteiam a empresa até hoje; conheça dois deles
Presente em mais de 190 países e com 151 milhões de assinaturas pagas ao redor do mundo, a Netflix se tornou um dos principais serviços de entretenimentos da atualidade. Fundada em 1997, a companhia entrou no mercado como um serviço de assinatura de DVD’s, que eram enviados via correio para as casas dos assinantes. E foi nessa época que Marc Randolph era o CEO da companhia, ao lado do também cofundador Reed Hastings.
Dentro do acordo da dupla, Randolph cuidaria de toda a parte operacional, enquanto Hastings atuaria na captação de investimentos e gerenciamento de assuntos mais delicados.
Atualmente, Randolph possui uma firma de consultoria e não tem mais participação nos negócios da marca. Porém, aproveitou os últimos anos trabalhando na criação de “That Will Never Work” (Isso nunca vai dar certo, em português), livro que mistura autobiografia e conselhos empresariais. Em entrevista ao The New York Times, o executivo adiantou duas práticas que existem dentro da cultura da empresa bilionária.
A companhia baseada em Los Gatos, na Califórnia, é famosa por oferecer benefícios como liberdade para definir quando vai tirar férias ou mesmo estender o prazo de licença maternidade ou paternidade desde sua fundação. Porém, existe outra prática que também está no cerne da gigante e que é bem mais polêmica: a política de criticar as ações de seus pares em público, muitas vezes expondo informações que em geral se comenta em conversas privadas.
Acontece que essa prática está muito ligada à forma como Hastings lida com as situações. E o próprio Randolph já recebeu esse feedback direto e reto: em 1998, após uma reunião com executivos da Sony que deu muito ruim, Hastings pediu para conversar em particular com o então CEO. Na reunião, ele simplesmente abriu uma apresentação em PowerPoint explicando em vários tópicos porque o executivo não poderia continuar no cargo. Após a conversa, o cofundador acabou deixando o cargo de fato.
Rundolph deixa claro que toda a conversa foi bem respeitosa e, na medida do possível, calma. Hastings tinha razão nos pontos abordados, só a forma como ele fez isso pode não ser bem aceita pelas pessoas — depende muito do perfil da pessoa. Até por isso, a prática de “sinceridade total” é amada por uns e odiada por outros dentro da empresa.
Com o seu negócio de aluguéis de DVD consolidado nos Estados Unidos perto dos anos 2000, a Netflix estava avaliando expandir o serviço para o vizinho Canadá, um mercado que parecia bastante promissor. Após dias de conversas, a empresa desistiu do plano pois traria diversas questões com logísticas e mudanças de valores das assinaturas em uma época na qual a internet não estava madura o suficiente para facilitar essa tarefa.
Acima de tudo, a marca corria o risco de ficar tão absorvida com questões relacionadas a esse projeto que poderia se descuidar de metas bem mais importantes. E é essa a definição do chamado “Princípio Canadá”: decidir em qual aspecto seu negócio é mais forte e se dedicar a ele, sem perder o foco.
Esse princípio também foi usado quando a marca preferiu diminuir os esforços na venda de DVD’s físicos para priorizar seu serviço de assinaturas, não aceitando mais o aluguel individual de títulos.
