Neste momento de mudanças rápidas na tecnologia, tornar a prevenção de riscos sua principal prioridade não ajudará em nada
Se você já construiu a sua carreira em TI, provavelmente acabou ficando muito bom em garantir que nada dê errado. Interrupções são inaceitáveis, mesmo que durem apenas alguns segundos. A cibersegurança é uma preocupação constante. O sucesso é medido em confiabilidade e disponibilidade. Sua habilidade mais importante é antecipar problemas e corrigi-los antes que eles ocorram.
Há apenas um problema nisso tudo. Neste momento de mudanças rápidas na tecnologia, tornar a prevenção de riscos sua principal prioridade não ajudará em nada. Você não pode trabalhar no seguro, afinal, não existe segurança. No mundo atual dos negócios digitais, os líderes de TI devem aceitar e até abraçar uma certa quantidade de incerteza e riscos. E mais, os profissionais da área devem auxiliar os demais colaboradores a adotar essa abordagem também.
“O risco é sempre relativo”, diz Scott Buchholz, CTO da Deloitte Consulting. “Sair da cama de manhã e tomar banho é correr um risco. Mas quando falamos de risco em TI, o que às vezes queremos dizer é fazer coisas que têm uma chance de falha maior que o normal. E o motivo importante é que a tecnologia está mudando muito rapidamente e há cada vez menos pessoas que entendem todas as implicações. Ser capaz de lidar com riscos se torna cada vez mais importante.”
Assumir riscos e eventualmente aceitar falhas também é um aspecto necessário da inovação e transformação digital. Os executivos sabem disso – e também sabem que a assumir riscos pode não estar no DNA da TI. É por isso que muitas organizações separam as iniciativas inovadoras e arriscadas da TI tradicional, entregando-as a um diretor de inovação ou diretor digital.
Bob Worrall, CIO da Juniper Networks, considera essa abordagem errada. “É uma cópia de duas perspectivas diferentes”, explica. “Primeiro, atrevo-me a dizer que, se você perguntasse à nossa equipe de nível C quem é nosso diretor de inovação, eles responderiam que todo executivo de topo é um diretor de inovação; identificar uma única pessoa que pode liderar a inovação em toda a empresa é uma ideia maluca.”
A segunda razão é que a TI estará necessariamente profundamente envolvida em qualquer nova tecnologia implantada. “Eu vi o seguinte: você cria um diretor de inovação e essa pessoa cria um aplicativo que requer muito trabalho da TI. Em breve, você cria uma lacuna entre as pessoas da TI que precisam apoiar a função e as pessoas que vivem nesse palácio de vidro. Se você deseja que o CIO seja o diretor de inovação e ele não está cumprindo essa tarefa, substitua-o. Não crie uma confusão organizacional porque você tem a pessoa errada nessa função”, acrescenta.
A mensagem é clara: a TI precisa sair da prevenção de riscos e entrar no negócio de assumir riscos e inovar, pelo menos em partes. Como você faz essa transição, especialmente quando aceitar riscos pode não vir naturalmente para os funcionários mais antigos? Os especialistas têm alguns conselhos:
Quando Worrall ingressou na Juniper Networks como CIO em 2015, a empresa estava no meio de uma transição de sete anos da TI local para a nuvem. A Juniper concluiu o processo e fechou seu último data center em dezembro de 2018. Foi uma decisão ousada e nem todos na área de TI estavam à vontade com as mudanças ou os riscos. “As pessoas de TI são bastante avessas ao risco”, afirma o executivo. “Definitivamente, havia pessoas preocupadas em mover aplicativos importantes para a nuvem e, em geral, eram pessoas de TI acostumadas com ambientes repetitivos, previsíveis, confortáveis e seguros.”
Por isso, os funcionários de TI da Juniper tiveram uma escolha. “Qualquer uma das opções é boa, mas as opções foram: ‘Gosto da natureza previsível do trabalho de TI que fiz historicamente; Fico desconfortável com esta nova tecnologia’. Mas se for esse o caso, a Juniper provavelmente não é o lugar certo para você, a longo prazo. A outra opção é que você pode não se sentir confortável com a ideia de mudar a tecnologia e assumir um pouco mais de risco, mas pense nisso do ponto de vista do desenvolvimento de carreira. Pense nas credenciais adicionadas. Tentamos vendê-lo para as pessoas dessa maneira”, relata Worrall. Segundo seus cálculos, cerca de 75% dos colaboradores de TI da empresa permaneceram no departamento depois da transição para a nuvem, e 25% deixaram o setor, em alguns casos, mudando para outras áreas da empresa.
Não há como fugir disso: se você adota uma mentalidade de risco e uma abordagem menos avessa a tecnologia, mais coisas darão errado. Mas especialistas dizem que isso é um recurso, não um bug. O problema é que, quando o fracasso é tratado como uma decepção ou como algo que não deveria ter acontecido, talvez os envolvidos não queiram entendê-lo ou analisá-lo. Dessa forma, você perde o benefício de ter falhado.
“Digamos que tenhamos uma hipótese de que, se aplicarmos o aprendizado de máquina a um problema de retenção de clientes, seremos capazes de melhorar essa retenção”, observa Buchholz. “Você experimenta e não obtém o resultado esperado. Isso não significa necessariamente que toda a ideia foi um fracasso. Pode ser que a tecnologia não esteja pronta ou que os dados não sejam bons o suficiente ou que não estejam no estado correto. A menos que você descubra por que não obteve o resultado esperado, é realmente difícil aprender com essa experiência. Temos a tendência de fugir das coisas. É por isso que celebrar o fracasso é importante. Deveríamos comemorar que alguém se esforçou ao máximo e não teve sucesso.”
De acordo com Sandeep Londhe, vice-presidente e ex-CIO da consultoria IT People Network, é também por isso que você deve ter uma discussão franca sobre os riscos e a possibilidade de falha no início de cada projeto. “Obviamente, teremos problemas logo no início”, afirma. “A tecnologia não funcionará, ou as pessoas certas não estarão presentes, o canal de talentos pode não estar lá ou as parcerias necessárias podem não estar funcionando da maneira correta. Se for dito às pessoas que tudo deve funcionar desde o início, e tudo deve ficar limpo o tempo todo, ninguém fará essa pergunta sobre riscos. As pessoas não terão incentivo ou coragem para apresentar esses problemas porque acreditam que os problemas não serão resolvidos e serão vistos de maneira ruim.”
Quando algo falha, é especialmente importante reconhecer esse fato e lidar com ele o mais cedo possível – em outras palavras, seguir o ditado atribuído a Thomas Edison, “Falhe rápido”. Infelizmente, a cultura da maioria das organizações tem dificuldade de entender esse conceito, diz Irving Tyler, vice-presidente da equipe de pesquisa de CIO do Gartner.
“A diferença real entre um portfólio de inovação e um portfólio de ativos tradicional é a incerteza”, explica. “Você precisa estar disposto a matar as coisas, tirar constantemente as coisas do portfólio. Mas, em uma abordagem comercial tradicional, uma vez que as coisas são aprovadas e associadas ao nome de alguém, elas nunca morrem. Essa pessoa fará todo o possível para garantir que a iniciativa continue para sempre.”
Em vez disso, o executivo acredita que os CIOs e outros executivos devem se parecer mais com capitalistas de risco. “Se você observar a taxa de acertos de um VC, a taxa de acertos é ruim. Mas eles são bons em se livrar das coisas antes que fiquem muito caras.”
Qual é o melhor lugar para começar a criar inovação e incentivar a aceitação de riscos? Procure sistemas que não estejam funcionando conforme necessário, onde os níveis de frustração são altos e parece haver pouco a perder.
Essa foi a abordagem adotada por Vijay Sankaran quando se tornou o CIO da TD Ameritrade em 2012. Na época, o departamento de TI estava lutando com o tempo de atividade e com a conclusão de projetos dentro do prazo. Ele sabia que uma mudança para tornar as operações ágeis faria uma grande diferença, mas a iniciativa significava tirar muitos funcionários da sua zona de conforto. “Definitivamente, havia uma quantidade razoável de gerenciamento de mudanças que precisava acontecer”, relata.
Para facilitar a transição, Sankaran começou com o que não estava funcionando. “Nós realmente tentamos focar nos pontos problemáticos, lugares onde as pessoas estavam insatisfeitas com o status quo. Por exemplo, não tínhamos solução para escritórios remotos. Se quiséssemos entrar nisso, levaria dois anos, e o mercado estava se movendo muito rápido. Portanto, tornou-se um bom exemplo de um risco que valeria a pena correr.”
Buchholz relembra uma conversa recente com um CIO da área da saúde que disse que estava tendo problemas para convencer os funcionários a explorar novas ideias. “Basicamente, ele estava dizendo: ‘Como faço para que as pessoas corram mais riscos?’.”
A assistência médica, é claro, é um exemplo de um setor altamente regulamentado, onde muitos executivos rejeitam rotineiramente novas tecnologias por medo de violar a HIPAA (Lei de Portabilidade e Responsabilidade de Seguros de Saúde). Mas também é uma área em que a tecnologia inovadora pode ajudar muito. “Você pode usar IA e reconhecimento de voz e visão computacional para descobrir se as pessoas estão seguindo o procedimento adequado de lavagem das mãos?”, questiona Buchholz. “Ou você pode ter algum tipo de assistente virtual na sala de operações para poder dizer: ‘Por favor, mande um e-mail para o médico’ e ele sabe como fazer isso para que você não tenha que correr no meio de uma cirurgia”, acrescenta.
“Mesmo nos melhores hospitais de hoje, ocorrem erros nas salas de cirurgia; portanto, tudo o que você puder fazer para reduzir o número de falhas cometidas será útil. Isso é um risco? Sim, na medida em que você está gastando dinheiro com algo que pode não funcionar. Mas se você está tentando melhorar os resultados dos pacientes, talvez seja mais arriscado não fazê-lo.”
