Análise da Korn Ferry sobre o estudo Executivo de TI do Ano 2018 mostra que três em cada quatro profissionais deveriam se aprimorar no tema
Para o Prêmio de Executivo de TI do Ano 2018, a IT Midia e a Korn Ferry inovaram novamente e agregaram à avaliação uma ferramenta para complementar a análise dos business cases dos profissionais. O Assessment, chamado KF4D, é baseado em décadas de estudos e se apoia em mais de 6 milhões de data points, que se referem à avaliação executivos de C-Level ao redor do mundo. O KF4D baseia-se na premissa de analisar as quatro dimensões de liderança para alta gestão: Competências, Traços (personalidade), Motivadores (drivers) e Experiências.
Especificamente, para a premiação de Executivo de TI, foi utilizada a dimensão Competências, levando em consideração as cinco mais demandadas pelos executivos da indústria em projetos de busca executiva para posições de líderes de tecnologia, comandados pela Korn Ferry. São elas:
Planejar e priorizar o trabalho para cumprir os compromissos alinhados com as metas da empresa.
Antecipar e valorizar as diversas necessidades de todas as partes envolvidas nos resultados.
Criar maneiras novas e melhores para que a organização tenha sucesso.
Criar um ambiente em que as pessoas se sintam motivadas a fazer o máximo possível para ajudar a organização a atingir seus objetivos.
Adaptar posturas e atitudes em tempo real para ajustar-se às demandas de situações variadas em constante transformação.
Para o prêmio dos CIOs outras competências foram levadas em consideração:
Promover o desenvolvimento das pessoas para que atinjam suas metas de carreira, bem como as metas da empresa.
Criar um ambiente no qual as pessoas se sintam motivadas a fazer o máximo possível para ajudar a organização a atingir seus objetivos.
Atuar com eficácia, mesmo quando as coisas não estão definidas ou quando o próximo passo não está claro.
Criar relacionamentos formais e informais de maneira eficaz dentro e fora da organização.
Antecipar-se às possibilidades futuras e traduzi-las em estratégias inovadoras.
Tivemos mais de 300 participantes, o que nos permitiu traçar um perfil médio do grupo em relação às características de liderança instaladas e compará-las às demandas do mercado. Para os executivos da indústria, constatamos que mais de 75% dos respondentes apresentam a competência ligada a inovação bem desenvolvida. O grupo também se destaca por uma boa capacidade de leitura de ambiente e adaptação a diferentes demandas e ambientes em transformação, sendo cerca 60% da amostra.
Por outro lado, quase metade dos respondentes está abaixo do esperado nas competências ligadas a gerenciamento de stakeholders e inspirar os times. Finalmente, a maior necessidade de desenvolvimento do grupo é em alinhar a execução, no qual três em cada quatro executivos deveriam se aprimorar no tema.
Entre possíveis causas desse baixo resultado, normalmente observa-se foco no curto prazo, falta de pensamento no futuro, não priorização da comunicação, e ausência de planejamento e estruturação para dar clareza do objetivo maior. A boa notícia é que essa é uma competência de fácil desenvolvimento. Dadas as ferramentas, oportunidades e apoio necessário, o profissional com o compromisso tem grandes chances de evoluir no tema.
Exemplos de ações incluem: desenvolver planos de comunicação com os stakeholders; pedir ideias e envolver diversos stakeholders desde o início (principalmente em iniciativas mais inovadoras) traz os agentes para perto e ajuda no change management, pois faz todos se sentirem parte das decisões.
Para os CIOs, vemos mais da metade da amostra destacando-se por ter uma boa visão estratégica, além de dois terços de respondentes com sólida capacidade de navegar redes e conectar-se com pessoas-chave para o atingimento de metas.
Em relação às capacidades de pessoas, notamos que aproximadamente 70% dos executivos possuem uma robusta capacidade de engajar e inspirar seus times, enquanto quase metade da amostra apresenta oportunidades de desenvolvimento no que se refere a aprimorar talentos.
De acordo com nossa metodologia, entendemos que essa competência demanda mais esforços para se adquirir. No entanto, existem ações que podem corroborar para o aprimoramento: dividir a responsabilidade e promover conversas de evolução de carreira de forma recorrente e estruturada; priorizar e investir tempo para que o time se sinta ouvido; dar e facilitar feedbacks estruturados; e agir como coach.
