Para gerar experiências incríveis e surpreendentes é preciso ter times estruturados e orientados à entrega de valor.
Que as experiências são o novo produto em nosso mundo hiperconectado, todo mundo sabe. Assim como sabemos que, para gerar e evoluir continuamente experiências incríveis e surpreendentes, é preciso (quase uma receita de bolo!): times estruturados e orientados à entrega de valor nos momentos-chave da jornada do cliente, que dominem e rodem processos ágeis conectados a um processo de discovery contínuo das necessidades reais do consumidor, por meio de design thinking acessando dados quantitativos e qualitativos que evidenciem a satisfação quanto às experiências geradas. E tudo isso suportado por uma arquitetura digital que proporciona velocidade e flexibilidade.
Ingredientes poderosos que, se você juntar, invariavelmente fará sua receita dar certo! Certo? Nem tão certo assim. Falta, nessa conta, um ingrediente que é quase o fermento do bolo, aquele que se você esquecer de incluir, desanda tudo.
Esse ingrediente é a autonomia
Os “2 pizza teams” da Amazon, as squads do SPOTIFY e todos os outros exemplos bem sucedidos dão super certo porque eles têm e fazem uso da autonomia com maestria. Exemplos realmente admiráveis porque, falo por estar vivendo esse processo nos últimos anos em vários contextos diferentes, construir um ambiente que proporciona real autonomia aos times é um superdesafio e depende fortemente da transformação da liderança (sim, eu sei, é outra coisa que você já ouviu incontáveis vezes)!
Os líderes precisam abandonar aquela velha postura de comando e controle. Fácil falar, dificílimo de executar.
Eu vivi isso na pele: me vi liderando times que rodavam processos lean ágeis super estruturados (com todos os ingredientes acima e mais um pouco), porém travados, com resultados lentos e demorados. Faltava autonomia, era óbvio! Chamamos os líderes sêniores, conversamos sobre isso, trabalhamos em um processo colaborativo e chegamos juntos a uma organização e ritos que favorecessem mais autonomia e poder na ponta.
Então, finalmente, era só deixar rodar e seria um sucesso. Não foi! Não rolou. Vimos líderes terem diferentes reações e times que não estavam acostumados a tomar a decisão (até aquele momento). Uns simplesmente travaram e não conseguiram tomar decisões importantes sozinhos, tiveram medo e outros tomaram as decisões – porém quase todas erradas e de forma tão ingênua… que era difícil de acreditar.
Sou tão grata por ter vivido todo esse (doloroso e rico) processo, porque nada ensina de forma mais intensa do que errar e aprender fazendo. Na prática descobri que não era sobre deixar de liderar, mas sobre liderar fazendo coisas completamente diferentes e com consistência. Na verdade passar a ter uma atitude de liderança focada em garantir 3 elementos complementares, que se existirem, garantem autonomia.
O case do Spotify exalta a importância de alinhamento para garantir autonomia. Times que não estão conectados a um PROPÓSITO e que não seguem uma direção dificilmente chegam a algum lugar realmente extraordinário. Dito isso, intensificamos os ritos de alinhamento; isso ajudou, melhorou, mas não foi suficiente.
A essa altura eu estava lendo ORIGINAIS – Como os inconformistas mudam o mundo (o último e imperdível livro de Adam Grant), e de repente, no meio do capítulo 3, – “No limbo. Como dizer verdades aos poderosos”, tudo ficou muito claro para mim.
Ele explica que, diante de uma situação de insatisfação, qualquer pessoa pode escolher entre 4 ações: desistir, negligenciar, persistir, discutir. Ao escolher desistir ou negligenciar (o famoso empurrar com a barriga) você sempre prejudica a organização (se você desistir e pedir demissão, você até pode mudar a situação, mas apenas para você). Já ao escolher persistir você não prejudica a organização, mas também não muda a situação. Só quem assume uma atitude de discutir em busca de transformar o status quo, beneficia a organização e afeta positivamente todos em volta.
Porém, o que leva uma pessoa escolher um dos 4 comportamentos? Adam explica: “Essas escolhas se baseiam fundamentalmente em sentimentos de poder e compromisso. Você acha que consegue mudar alguma coisa e se importa com ela o suficiente para tentar? Se achar que nada pode ser feito para mudar o status quo, você vai escolher “negligenciar” quando não houver um sentido de compromisso e “persistir”quando ele estiver presente. Se achar que pode fazer a diferença mas não estiver comprometido com a organização, desistirá. Somente quando acreditar que suas ações têm relevância e se importar profundamente é que considerará a opção de discutir. (…) No trabalho, nosso sentido de compromisso e poder depende mais de nosso superior direto do que de qualquer outra pessoa na empresa. Quando temos um chefe que nos apoia, nosso laço com a organização se fortalece e sentimos que temos mais influência.”
E, então, eu descobri que estava faltando SUPORTE. Eu precisava não só alinhar e definir uma direção, mas também – como líder – ser capaz de suportar cada pessoa para que se sentisse empoderada e, dessa forma, construir com cada um uma relação de compromisso que, em 1a instância, era comigo mas, de forma mais ampla, era com todos do time e com a organização. Outro desafio foi achar o “tom” certo para o suporte. Resumidamente: é preciso ser capaz de fazer com que as pessoas sintam que podem fazer e de forma engajada, mas sem dizer o que fazer. Um processo que não acontece de repente mas que – se você se permite e se esforça – é muito recompensador!
Por último e não menos importante, eu sempre acreditei que, para que times empoderados avancem com autonomia, é necessário que tenham repertório. Como líder, eu preciso garantir que cada membro percorra sua jornada de execução em busca de impacto e grandes resultados levando “na mochila” um conjunto de informações, conhecimentos, referências, vivências que os ajudem a chegar até onde sonham. Uma atitude de “acender as chamas corretas” no coração de cada um.
E assim, eu me encarrego de colocar na mochila de cada pessoa alguns princípios que tenho como fundamentais para a construção de grandes experiências:
EMPATIA: comece com o cliente e trabalhe de trás para frente, no sentido dos processos e atividades para gerar encantamento (não por acaso, o primeiro princípio da Amazon);
APRENDIZADO: pergunte-se o tempo todo “O que eu estou aprendendo com os clientes?” A métrica ágil mais importante é o quão rápido você aprende;
MOMENTOS QUE IMPORTAM: “As pessoas nunca esquecerão como você as fez sentir”. Descubra os momentos mais importantes da jornada e gere peak moments. Grandes experiências são construídas nos momentos de picos, não resolvendo problemas.
Esse, por fim, tem sido um dos meus grandes aprendizados: alinhamento + suporte + repertório conectados geram autonomia, o ingrediente que não pode faltar se você busca agilidade e impacto.
Então, quando você novamente ouvir que em tempos atuais de transformação digital é preciso que as lideranças tenham uma nova atitude, lembre dessa tríade e procure as oportunidades para colocarisso em prática.
Nada muda se você não muda! E acredite: gerar autonomia nas pessoas não subtrai em nada o seu papel como líder; só acrescenta – e de forma exponencial.
*Por Renata Mello Feltrin, head de gestão da experiência do cliente na CI&T
