A essa altura, os orçamentos do próximo ano já devem estar completos. Pelas conversas que tenho tido com os CIOs, há uma redução dos valores disponíveis para custeio e investimentos de TI em 2008. E as incertezas que pairam sobre a economia global não colaboram para a aceitação de argumentos que defendem mais gastos ou mais projetos.
Esse cenário já permite concluir que um dos objetivos que TI precisará perseguir em 2008 será o aumento de sua própria eficiência: orçamentos mais apertados requerem produtividade no desenvolvimento dos trabalhos, otimização do uso da infra-estrutura, e, claro, direcionamento na definição de prioridades e de estratégias. E isso significa revisar ou questionar os processos atuais de TI, avaliar se o perfil do quadro de pessoal parece adequado aos desafios previstos, e determinar como os terceiros que apóiam as operações podem gerar maior valor para o Negócio.
Mas para “mostrar serviço” não basta a TI organizar-se melhor. Isso é apenas um requisito básico. As empresas continuam pressionadas por crescimento e resultados sustentáveis – e isso em meio a um mercado cada vez mais competitivo e exigente em relação ao que é um “bom resultado”. Para as empresas, ampliar a automação dos processos é um item fundamental na redução dos custos operacionais e administrativos e, em alguns casos, na diferenciação dos produtos ou serviços que oferece.
Na perspectiva de TI isso significa revisar a implementação do ERP (seja ele um pacote ou aplicação desenvolvida internamente) no sentido de ampliar os processos de negócios atendidos e integrados pelos sistemas. Essa revisão pode implicar em ativação ou aquisição/desenvolvimento de novos módulos, substituição de legados com problemas de interface e mesmo a implementação de soluções best of breed para resolver situações mais específicas.
Pode-se tratar essa questão da maior automação de processos de negócios sob uma visão mais ampla: revisão da arquitetura empresarial. Significa repensar ou redesenhar as necessidades de sistemas e de infra-estrutura que levarão a empresa a um novo patamar de a automação e de eficiência, e estabelecer um plano de ação que permita que o ambiente tecnológico da companhia evolua nesta direção.
Outro ponto que as áreas de TI ainda não “acertaram”, e que merece atenção em 2008, é o que se refere a gerar informações gerenciais relevantes para os usuários. As implementações de sistemas – sempre pressionadas por tempo e custos – acabam por concentrar-se mais no transacional do que no gerencial, por falta de recursos. Finalizado o projeto, fica mais difícil “fechar o gap”, porque a equipe se dispersa, e ainda há muito o que fazer para estabilizar os sistemas. É interessante notar que a carência de informações gerenciais é um elemento fundamental na percepção dos executivos quando afirmam que “TI não dá retorno”.
Melhores Possibilidades
No caso das informações gerencias, o “ótimo” é realmente o “inimigo do bom”. As tentativas de desenvolver soluções abrangentes de business intelligence têm falhado frequentemente. A sobrevivência das planilhas (que burlam as regras de segurança e ferem os princípios de integração) mostram que a questão das informações gerenciais precisa ser tratada de forma mais personalizada e mesmo mais criativa (ou mais flexível). E não adianta impetrar um mandado de “busca e apreensão” das planilhas. É preciso explorar melhor as possibilidades dos sistemas implementados e aceitar o fato de que ferramentas mais específicas – mas também mais seguras – precisarão ser integradas à arquitetura empresarial adotada.
A pressão sobre TI exige também algumas medidas de defesa, no sentido de tornar visível para onde vão os investimentos e os custos de tecnologia. O charge back – ou a cobrança dos serviços de TI de acordo com o “consumo” de tecnologia de cada departamento, área, ou mesmo indivíduo, é um recurso extremamente interessante para identificar como o orçamento de tecnologia é usado pela empresa, e onde estão as grandes demandas por gastos e investimentos.
Implementar esse processo de cobrança, no entanto, requer entendimento do papel da tecnologia no negócio: é preciso que os diretores e gerentes percebam o valor dos sistemas e da infra-estrutura tecnológica como um componente vital do cumprimento de suas metas. Talvez um trabalho preliminar de determinação do valor de TI nas diversas áreas usuárias funcione bem como uma preparação para a mudança conceitual em vista (que será “paga quem usa”).
Vale lembrar que há um item que nunca deve sair da agenda de TI, independente do ano ser de “vacas magras” ou “vacas gordas”: a gestão do relacionamento de TI com os executivos da empresa e com as áreas usuárias. É fundamental garantir que as prioridades definidas para TI tenham como base as estratégias do negócio, que as demandas passem por um processo de avaliação que filtre o que realmente faz sentido desenvolver, que a equipe de TI tenha capacidade de dar atenção aos seus usuários e mantenha as expectativas “calibradas”. A questão do (bom) relacionamento de TI com os usuários é considerada atualmente um pilar fundamental na sobrevivência do CIO.
Entregar bons resultados é algo inegociável nos dias de hoje – e prova incontestável de que a TI funciona. Portanto, todas as iniciativas aqui descritas, e outras imaginadas em cada empresa, devem necessariamente passar pelo critério de que agregam capacidade adicional de entrega.
* Sérgio Lozinsky é vice-presidente e líder de prática de TI na América do Sul da Booz Allen Hamilton
