CIOs inteligentes sabem como resolver problemas e buscar oportunidades. Os mais inteligentes gastam seu tempo identificando grandes ideias
Bons líderes fazem as coisas. Grandes líderes constroem organizações que fazem as coisas acontecerem.
Como líder, ser considerado uma fonte de grandes ideias que ajudam a fazer as coisas é uma responsabilidade tripla, especialmente quando você trabalha com colegas executivos fora da TI.
A primeira parte é que, se uma ideia brilhante tiver seu nome, seus colegas terão que reconhecer o quão inteligente você é para apoiá-la. Isso pode ser bom para o seu ego, mas para eles pode parecer um reconhecimento de que você é mais inteligente do que eles. Não é um sentimento bom, e você seria responsável por eles sentirem isso.
A segunda parte é que, se você é quem tem as ideias brilhantes, isso indica que a TI não pode funcionar de forma eficaz sem você para fornecer as ideias que a fazem funcionar. Isso pode soar como apenas o bilhete para você e sua carreira. Mas, na verdade, é o bilhete para a estagnação da carreira, porque indica que você não está construindo uma organização que faz as coisas acontecerem.
Mais uma nota: se você gasta muito tempo divulgando seu próprio brilhantismo, está encorajando a percepção de que não gasta tempo suficiente descobrindo ideias boas (e aplicáveis) que outras pessoas tiveram.
O sucesso limitador da carreira de ideias brilhantes
Ter ideias brilhantes é uma função da equipe quando não é o papel de consultores ou autores externos que você pode encontrar na Amazon.
Colocando as “ideias” em contexto, nós, seres humanos, praticamos cinco níveis de cognição:
Uma ideia brilhante – ou, nesse caso, qualquer ideia – conta como conhecimento. E o conhecimento é, para usar o termo técnico, uma Coisa Boa.
Mas, como executivo, você não está sendo pago por seu conhecimento. Essa é uma responsabilidade da equipe e você deve incentivá-la entre a equipe de TI. Você, no entanto, está sendo pago por bom julgamento e sabedoria. Portanto, ter suas próprias ideias brilhantes o coloca, paradoxalmente, em um papel subordinado em relação aos seus pares na organização.
Não é que você não deva ser inteligente. É que sua inteligência deve ser sobre reconhecer, defender e promover – em uma palavra, intermediar – as grandes ideias que o cercam. Como corretor de ideias, você aplica seu julgamento e sabedoria às ideias que o cercam, para descobrir quais podem ser mais importantes.
Querer que todos pensem que você é a pessoa mais inteligente da sala é, ou seja, uma atitude que limita sua carreira.
Promovendo uma cultura de inovação
Para ser claro, esta diretriz é sobre você, não sobre a organização que você lidera. Querer que o restante da empresa veja sua organização como uma fonte de grandes ideias e soluções é uma questão totalmente diferente e algo a ser valorizado.
Mas liderar uma organização de TI para que ela se torne uma fonte de grandes ideias e soluções é mais difícil do que parece, por vários motivos.
Em primeiro lugar, você provavelmente não incluiu “identifica e defende oportunidades importantes e inovadoras” nas descrições de trabalho de todos. Não que os funcionários prestem muita atenção às descrições de seus cargos, mas ainda assim, se é algo que você deseja, provavelmente é algo que você deve pedir.
Em segundo lugar, seus gerentes e supervisores de TI provavelmente não incentivam pensamentos brilhantes e inovadores no gerenciamento diário de sua equipe. E quem pode culpá-los? Eles já têm responsabilidades operacionais do dia-a-dia. Adicionar suporte à inovação é, em suas mentes, provavelmente mais uma distração do que uma oportunidade.
E terceiro, você provavelmente não tem um orçamento de inovação para apoiar quaisquer grandes ideias que cheguem à sua caixa de entrada. Nenhum orçamento significa que as únicas ideias que podem ter sucesso são aquelas que são gratuitas. E aqueles que são gratuitos provavelmente serão vistos com desconfiança por sua equipe de segurança cibernética.
O que você pode fazer para ter um suprimento contínuo de ideias que vale a pena negociar?
Aqui estão duas etapas de baixo custo que você pode seguir para fazer as coisas rolarem: (1) Exigir que cada membro da equipe de TI gaste uma hora por semana pesquisando e lendo. Fazer com que todos reservem um tempo para descobrir o que está acontecendo lá fora só pode ajudar.
E, (2) pensar em inovação no contexto da mudança cultural. Cultura é, vagamente definida, “como fazemos as coisas por aqui”, e deixar claro que inovar faz parte de como fazemos as coisas por aqui é a melhor ferramenta que você tem para institucionalizá-la.
A mudança bem-sucedida sempre começa com a mudança de cultura. Essa é uma ideia que definitivamente vale a pena negociar.
