Melhores práticas nem sempre contribuem, por isso, a cultura de mudança, assim como a melhoria constante dos processos “core” das empresas, são fatores de extrema importância. “No início, usa-se muito a comunicação como ferramenta de sensibilização, depois é preciso promover maior envolvimento entre as pessoas, com um pouco de experimentação da mudança, o que chamamos de mobilização, o terceiro passo inclui treinamento e capacitação das pessoas para trabalhar sob novas condições (preparação) e por fim, devemos manter o foco na estabilização dos processos para consolidar a mudança”, aponta.
Um ponto importante, segundo o consultor, diz respeito a um certo modismo na implementação do conceito. “Muitas empresas aplicaram BSC porque era “ficava bonito” escrever no relatório anual que foi feito o investimento. Isso já está desaparecendo. Em outros casos, houve a simplificação do conceito sem o aprofundamento necessário, o que acabou por criar indicadores superficiais que não dizem nada para as pessoas que gerenciam de fato a empresa. Assim, o BSC perde seu propósito e as metas caem no esquecimento”, explica, alertando que BSC serve para estratégia e não para medir processos.
Em 16 anos, Bicudo avalia que a experiência do BSC nas empresas tem duas lições positivas importantes. “O BSC quebrou o modelo americano de resultados de curto prazo, que ainda impera e prejudica a saúde da economia. O caso da crise subprime ilustra um exemplo. Em momentos de crise renascem os conceitos do BSC. A segunda é que o modelo americano não é necessariamente o melhor vide a baixa aderência de empresas européias e japonesas”, justifica ele, chamando a atenção para o principal entrave na adoção das métricas de BSC. “Modismo não resolve problemas antigos e graves. Uma empresa sem liderança não terá no BSC a resposta para seus problemas, tampouco uma sem estratégia poderá desenvolver um plano porque resolveu implantar o BSC. Sem liderança e estratégia, todo o resto dependerá puramente da sorte de cada um”.
