Uma organização que trabalha com a estrutura ágil utiliza a transformação digital não somente em projetos, mas como um dos pilares de seu propósito
Os avanços tecnológicos estão cada vez mais presentes na nossa sociedade e chegaram até nós, principalmente, pelo que conhecemos como Indústria 4.0. Tiveram início com a Terceira Revolução Industrial, que foi a precursora da era digital na segunda metade do século XX, sendo que, a partir dessas mudanças, basicamente causadas pela Tecnologia da Informação e pelas telecomunicações, começamos a reinventar modelos de trabalho, utilizando a transformação digital liderada pelas famosas práticas ágeis.
A Inteligência Artificial (IA) tem sido uma das responsáveis pela velocidade desses avanços, que estão impactando todas as indústrias mundiais, revelando a instabilidade da conjuntura corporativa. O conceito de Business Agility, por sua vez, que é a capacidade de uma companhia em se adaptar às demandas do mercado com extrema velocidade, tem sido a ferramenta primordial para a sobrevivência de empresas tradicionais, como bancos, e o grande diferencial competitivo das companhias que estão surgindo recentemente, majoritariamente startups.
Práticas ágeis, entretanto, não se tratam só da adoção de novas tecnologias, elas estão apoiadas no tripé: mindset, pessoas e entrega contínua de valor. Uma organização que trabalha com a estrutura ágil, portanto, utiliza a transformação digital não somente em projetos, mas como um dos pilares de seu propósito, sugerindo uma nova maneira de pensar os seus colaboradores e quebrando estruturas conservadoras que possuem níveis hierárquicos fechados ou modelos de trabalho ultrapassados. Um fator fundamental neste contexto é a adaptação, sendo necessário administrar as inovações de maneira produtiva e econômica, colocando a qualidade sempre em primeiro lugar.
A experiência do consumidor é o que guia essa qualidade das entregas, mas é preciso equilibrar os feedbacks externos vindos dos clientes – que trazem as percepções de mercado, conformidades regulatórias, saúde financeira e as frequentes revisões de planos de ação – e internos, provenientes dos prestadores de serviço, fortalecendo a cultura organizacional por meio do desenvolvimento de pessoas, formação de equipes e agilidade, com uma estratégia muito bem arquitetada.
Por falar em estratégia, os funcionários das empresas devem ser treinados constantemente para antecipar a entrega de produtos e aumentar o ROI (Retorno sobre o Investimento), prezando pela diminuição de custos operacionais. Na prática, não existe um passo a passo do sucesso para inserir o mindset ágil nos negócios, mas é preciso conscientizar-se de que o Business Agility é importante e sua implementação é essencial em todas as áreas de uma companhia, não estando restrita à TI.
Não basta, contudo, mudar a forma como as metodologias, tecnologias, serviços e criação de produtos são executados se as pessoas não forem influenciadas a mudar o modelo mental que possuem. Isso só é possível com o empenho da liderança das empresas em colocar indivíduos no centro de tudo, com a elaboração de novos modelos de negócios e formas de interagir com o mercado, incrementando o valor das suas entregas e a percepção de mercado em relação a seus produtos e serviços.
Segundo Peter Drucker, “a cultura engole a estratégia no café da manhã”, afirmando que se a intenção é construir coisas novas, é preciso parar de ter atitudes velhas. Seguindo esse caminho de renovação, o próximo passo é o que se denomina digital decoupling ou 4ª onda de agilidade, que traz à tona a reflexão dos elementos de valor dentro da cadeia produtiva. O que seria necessário para gerar novos negócios e evitar a estagnação? Provavelmente a tarefa de desacoplar elementos de valor, tornando-os independentes e trazendo uma nova configuração, ainda mais inédita, aos modelos de negócios já existentes.
Exemplos dessa quebra de paradigma mercadológica são Netflix e YouTube, que mudaram suas estratégias buscando entregar produtos pelo tipo de demanda exigida pelas novas gerações. Isso sem se restringir apenas ao que os clientes pediam, e sim analisando o mercado por mais de um ponto de vista e atentando-se ao que possivelmente geraria relevância aos seus negócios.
A reconstrução de uma jornada de negócios, mirando no ciclo end-to-end – que inclui colaboradores, parceiros, clientes, executivos e acionistas – é um jeito de trabalhar com inteligência e que resume o Lean-Agile, um modelo que parte da evolução, adaptando-se à entrega de valor contínuo, tendo as pessoas como principal ativo e em que o mindset representa o agente impulsionador da multiplicação de cultura. Intrinsecamente, tem o poder para alavancar a polinização e a expansão, escalando métodos direcionados – como design thinking, gamification e kaizen – para entregar projetos assertivos cada vez mais rápido.
*Simone Pittner é diretora de Operações Lean-Agile da GFT Brasil
