Um novo relatório da Ventana Research revelou que a maioria das companhias está falhando nos princípios básicos do gerenciamento de desempenho. Veja neste artigo cinco grupos de questões para a realização de diagnósticos, assim como as melhores práticas para um planejamento e uma elaboração de orçamentos mais amplos e efetivos.
A pesquisa da Ventana mostra que as empresas investem muito de seu valioso tempo no planejamento e na elaboração de orçamentos. Para garantir que você está obtendo retorno, é preciso avaliar periodicamente os processos, as tecnologias, os fluxos de informações e os programas de treinamento da área de recursos humanos, assim como no setor de comunicações, que estejam associados com o planejamento e a elaboração de orçamentos. Eis aqui cinco grupos de questões que o CFO (diretor financeiro), o controller e o líder do setor de análise e planejamento financeiro devem fazer:
1. Os processos de planejamento e elaboração de orçamento estão sendo realizados do modo estratégico, conforme é esperado? O CEO tem uma estratégia, mas com que grau de eficiência o orçamento a reflete? Os objetivos definidos são realistas, considerando a alocação de recursos, ou este orçamento é apenas uma extrapolação do ano anterior (o qual, provavelmente, foi direcionado por influência política, e não por necessidade estratégica)? Quando ocorrem mudanças no cenário econômico ou competitivo, a companhia tem condições de modificar seu orçamento para assegurar a realização de suas metas? Ou a companhia deveria modificar a estratégia para se adequar aos recursos disponíveis?
2. Os orçamentos são tão precisos quanto deveriam ser? O processo de elaboração de orçamentos, propriamente dito, cria erros sistemáticos? (Esta é uma preocupação específica quando sua companhia utiliza planilhas em computadores para realizar o processo.) Quanto tempo é dedicado para lidar com erros aritméticos ou lógicos que estão ocultos? Alguém sabe essa resposta?
3. O seu planejamento realmente ajuda a aumentar a agilidade de sua companhia? A organização responde com a devida rapidez às mudanças que ocorrem no ambiente ou no cenário competitivo? Quando os resultados não são aqueles que foram planejados, qual é o nível de coordenação da reação? A empresa desenvolve um planejamento para contingências ou uma análise de possíveis reações a ocorrências imprevistas? Quando é necessário, o plano consegue considerar a companhia como um todo, e não somente um departamento ou uma linha de produtos?
4. Seu processo pode oferecer uma maior percepção para mais pessoas? Quais suposições as pessoas fazem quanto à previsão dos rendimentos e das despesas? Você consegue, com facilidade, se aprofundar no exame dessas suposições? Tais suposições são consistentes? A previsão de rendimentos faz sentido, levando em consideração o orçamento de vendas? Existem profissionais demais ou de menos, dedicados ao suporte técnico? Nas análises, as pessoas conseguem rapidamente identificar por que uma variação ocorreu (não apenas registrar um número, mas definir se ele está relacionado a uma unidade ou um volume)? Todas as pessoas concordarão com a resposta obtida?
5. O processo, propriamente dito, é de alta qualidade? Sua companhia tem condições de reduzir o intervalo necessário para preparar um orçamento detalhado e diminuir o total de horas dedicadas a tarefas puramente mecânicas? O processo de elaboração de orçamentos é realizado de modo consistente em todos os departamentos e em todas as empresas coligadas? Ele é realizado de forma consistente entre um ano e outro?
