O executivo conta como conseguiu transformar sua equipe em uma área que traz resultados concretos para a organização e influencia na criação de produtos e serviços
Todo mês, o diretor-executivo de operações e tecnologia da administradora de cartões de crédito e débito Redecard, Alessandro Raposo, dedica um ou dois dias para visitar clientes finais. O profissional passa algumas horas nos estabelecimentos que realizam transações com as bandeiras Diners, Maestro e Mastercard, com o intuito de observar as operações e buscar críticas e sugestões para melhorar sistemas e processos. Ele revela que, invariavelmente, isso gera novas ideias, apresentadas para as áreas de negócio a fim de melhorar os serviços oferecidos pela companhia.
O diretor admite que começou a repensar sua postura como gestor alguns meses depois de assumir seu atual cargo, há cerca de quatro anos. Na época, detectou que a TI perdia grandes oportunidades dentro da organização pelo fato de não ser encarada como um departamento estratégico.
Para reverter essa imagem, o executivo traçou um plano de mudanças que começou por sua própria equipe. Com o propósito de estimular os profissionais de tecnologia a agir de uma forma mais orientada ao negócio, optou por uma operação descentralizada com as pessoas de sua área alocadas nos diversos departamentos.
“Ao trabalhar dentro das áreas de negócio, os profissionais de tecnologia começaram a entender melhor como poderiam gerar receitas e otimizar as operações”, relata Raposo. O que, de acordo com ele, também criou uma relação de parceria entre seu departamento e o resto da organização. Além disso, o cenário preparou terreno para a segunda parte do plano de reestruturação da TI: entender e agir diretamente no cliente final.
Além da agenda de visitas mensais aos estabelecimentos conveniados à Redecard, Raposo passou a participar de algumas reuniões entre a equipe comercial e seus clientes. Os encontros têm resultado em uma série de iniciativas voltadas a melhorar os serviços oferecidos pela empresa aos usuários. Entre os exemplos, o diretor cita a incorporação de diversas bandeiras de cartões nas máquinas instaladas nos pontos de venda.
O projeto nasceu de uma visita que Raposo realizou, em 2008, a uma loja no Rio de Janeiro. “O gerente me informou que perdia muitas vendas pelo fato do nosso equipamento só trabalhar com o Redeshop (marca de cartão de débito da Mastercard)”, detalha. “E por conta de uma limitação financeira, ele não tinha como alugar mais máquinas para trabalhar com os outros cartões”, acrescenta o executivo.
A partir dessa constatação, o diretor de TI tomou a decisão de sugerir um projeto para mudar as máquinas utilizadas nos pontos-de-venda, de modo a torná-las multimarca e multisserviços ¬ ou seja, para realizar transações com cartões de débito, crédito e benefícios. Ainda de acordo com ele, a ideia não era algo novo para a companhia, a qual já avaliava há algum tempo essa possibilidade. Contudo, o exemplo específico da loja carioca serviu para acelerar o processo de desenvolvimento e implementação dos novos equipamentos, os quais já são hoje utilizados no mercado.
Além da satisfação dos seus clientes e da mudança na maneira como a TI é vista dentro da companhia, a nova postura de Raposo trouxe melhorias concretas para o negócio. “Desde que mudei o modelo de atuação da minha área, elevamos em 30% nossa performance”, revela o executivo. Ele conta que esse desempenho leva em consideração uma metodologia criada pela Redecard e na qual cada área recebe uma pontuação, com base nos projetos realizados e nos resultados que isso traz para a companhia.
