Segundo Gartner, executivos devem encontrar pontos vulneráveis em sua cultura e transformá-los em mudanças reais
A cultura pode ser uma grande barreira à mudança e à inovação nas organizações. Por isso, CIOs devem atuar como “hackers culturais”, aconselha o Gartner.
“Por hackers de cultura, não queremos dizer que os CIOs devem encontrar um ponto fraco e invadir um sistema ilegalmente”, diz Mary Mesaglio, Vice-Presidente e Analista do Gartner. “Trata-se de encontrar pontos vulneráveis em sua cultura e transformá-los em mudanças reais que permanecem e suportam o dia a dia das organizações rumo ao futuro na era digital”.
Neste cenário, o Gartner recomenda que os líderes da área de tecnologia adotem 10 hacks de cultura, com ações altamente visíveis e que oferecem resultados imediatos:
A comunicação é fundamental para alinhar as estratégias. Não adianta agendar ou remarcar reuniões caso os colaboradores não entendam o propósito disso. “Imagine que, na segunda-feira, você anuncia uma nova estratégia digital. Na terça-feira, em sua primeira reunião do dia, pergunte como essa discussão poderá ajudar a impulsionar a nova estratégia digital comunicada um dia antes. Se não houver respostas, cancele a reunião”, defende o Gartner. “Verifique que as discussões não reapareçam na sua programação (ou na de ninguém) até que todos entendam como avançar na estratégia a ser implementada”, complementa.
Quando o CIO da DirecTV quis criar uma cultura onde se celebrava o aprendizado do fracasso, ele começou compartilhando seus próprios erros. Celebre o fracasso e as lições aprendidas com eles. Ao compartilhar suas falhas, o CIO consegue aumentar a tolerância ao risco, que é um tipo de mudança de cultura.
Crie uma regra em que todas as decisões precisam ser tomadas dentro de 48 horas. Isso muda a responsabilidade e permite novas abordagens de atuação. Por exemplo: um CIO da área de governo disse à sua equipe que ganha dois pontos por tomar uma decisão e perde um ponto se for uma má decisão. Se você tomar uma decisão ruim, ainda estará mais à frente do que se não tivesse tomado nenhuma decisão.
O exemplo acima não trata de manter a pontuação, mas de criar uma nova mentalidade entre os gerentes. Por sua vez, o CIO descobriu que sua equipe estava intensificando e aproveitando mais o trabalho. Além disso, o CIO reduziu de 70% de seu tempo trabalhando em questões internas para menos de 40% do tempo.
Embora bem-intencionadas, as reuniões permanentes às vezes podem se arrastar e se transformar em sessões prolongadas de reclamação. Uma dica para evitar isso é remover todos os móveis da sala. Se não houver lugar para sentar, descontrair ou descansar o cotovelo, também não haverá lugar confortável para se acomodar em um espaço negativo.
Não termine nenhuma reunião até que seus funcionários façam três perguntas realmente difíceis. Para mudar a mentalidade, você precisa estar disposto a enfrentar as questões difíceis em aberto.
Realisticamente, você não terá todas as respostas para as perguntas difíceis. A boa notícia é que, ao admitir isso, você não desejará ter todas as respostas. Isso cria uma mentalidade de crescimento e um ambiente focado no aprendizado.
Os CIOs gastam até 70% de seu tempo de trabalho lidando com reuniões e e-mails. Cancele as reuniões de status e substitua-as por breves atualizações por escrito. Isso muda a autoridade de tomada de decisão para os proprietários do projeto, permitindo que eles avancem e tomem medidas.
As reuniões se tornam improdutivas quando se tornam longas demais ou se as pessoas chegam tarde. Para otimizar as conversas, misture a estrutura de suas reuniões, movendo a votação e a tomada de decisões para o início e guardando as discussões para mais tarde.
Os dias repletos de reuniões consecutivas podem ser estressantes e deixar pouco tempo para reagir ou pensar nas ações criadas a partir das discussões. Tente marcar uma reunião por 90 minutos e reservar os primeiros e os últimos 15 minutos para checar os e-mails, acompanhar as sugestões de reuniões ou verificar o andamento de outro projeto.
