A autorreflexão contínua é essencial para saber se é hora de reestruturar sua abordagem como líder de TI
Liderança não é algo que simplesmente acontece. A liderança deve ser medida, gerenciada e investida. Afinal, a forma como os líderes de TI são selecionados, treinados, avaliados e remunerados impacta significativamente o desempenho futuro da empresa.
Então, novamente, quando foi a última vez que você teve uma conversa substantiva sobre liderança com seus subordinados diretos? Com que frequência você examina criticamente se sua organização de TI/digital é bem liderada? Qual conjunto de métricas sua organização emprega para avaliar os líderes de TI/digitais?
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A indústria de TI está passando por uma crise de confiança. Isso se deve em grande parte à presunção errônea de que TI e organizações digitais têm seu jogo de liderança em ordem. A liderança de qualidade não é algo que pode ser dado como certo. É hora de analisar o estado da liderança em nosso setor – e aqui estão cinco perguntas-chave que os líderes de TI devem fazer a si mesmos para realmente saber se estão liderando a TI com sucesso.
Daniel Barchi, graduado da Naval Academy e premiado CIO da CommonSpirit Health, explicou-me que há três áreas em que os líderes de TI podem alocar seu tempo: pessoas, processos e tecnologia. Barchi sugere que a alocação ideal para líderes de TI é de 80% em pessoas, 15% em processos e 5% em tecnologia. Infelizmente, muitos líderes de TI – especialmente aqueles do tipo tomador de pedidos – invertem esse triunvirato, colocando a maior parte de seu foco na tecnologia.
Você e seus subordinados diretos estão alocando tempo suficiente para liderar as pessoas?
No livro “Good to Great: Empresas feitas para vencer”, Jim Collins sugere que as decisões sobre as pessoas – quem está no ônibus – devem preceder as decisões sobre os objetivos – ou seja, para onde o ônibus está indo. Vários CIOs compartilharam comigo a anedota sobre como o ícone do design da Apple, Jonathan Ives, normalmente responde à pergunta: “Qual é o segredo do sucesso do seu design?”, Ives teria respondido: “Nós demitimos o povo A”. O ponto é que um grupo de alto desempenho apaixonado é o que é necessário para entregar o estado final procurado.
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Talento é um diferencial. Seus líderes de TI estão fazendo tudo o que é necessário para atrair, nutrir, crescer e reter o tipo de talento necessário para o sucesso?
Barbara Cooper era a amada e agora aposentada CIO da Toyota Motors North America. Tendo atuado como líder de TI em cinco setores, ela é uma das principais “treinadoras” de CIO na América do Norte. Barbara me aconselhou que não basta apenas ter uma visão do futuro. Nosso setor está cheio de CIOs “transformacionais” sendo levados de avião para as empresas apenas para fugir 18 a 24 meses depois, tendo falhado abjetamente em criar valor digital.
Criar valor de TI requer um esforço de equipe. É preciso fazer com que a organização se internalize e se una em torno de uma visão coletiva do futuro. Barbara brincou dizendo que “como uma criança dos anos 60” ela aprendeu que enquanto você “não pode compartilhar a viagem” , você pode fazer com que todos se movam em uma direção comum – ou seja, a visão de uma pessoa só não é suficiente. Para fazer isso, ela colocou seus subordinados diretos um dia na sala de conferências:
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“Ok, quero que você pense em três anos. Porque cinco é um pouco demais. Quero que você finja que está dirigindo para o estacionamento. Você está entrando em seu escritório. Você vai passar o seu dia. Você terá sua primeira reunião do dia. Você está falando com alguém na porta. Você vai e toma seu café. Você tem uma série de conversas no corredor. Você está pensando sobre algumas das coisas e os problemas que você tem. Eu quero que você represente isso – quase como um storyboard em sua cabeça: O que vai ser diferente daqui a três anos?”
Essas visões individuais foram compartilhadas, consolidadas, ampliadas e vinculadas aos objetivos da empresa.
Esse tipo de visão coletiva faz parte da cultura da sua empresa?
A maior parte da volumosa literatura acadêmica sobre liderança concentra-se nas características/idiossincrasias do líder individual e não em seus relacionamentos com associados-chave. Como líder de TI, você tem um histórico de ajudar ou atrapalhar colegas no cumprimento de seus objetivos de carreira?
Vince Kellen, uma força digital da natureza e CIO da Universidade da Califórnia, em San Diego, pega emprestado insights de olheiros da NHL [National Hockey League]. Ele está procurando por “skatistas” de TI que, ao pisar no gelo, tornem os outros quatro companheiros melhores jogadores de hóquei.
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A maneira como os líderes veem a si mesmos e aos outros e como são vistos pelos outros é um fator causal crítico do sucesso ou fracasso da liderança. Tony Blair conseguiu reverter um declínio de várias décadas no sucesso eleitoral do Partido Trabalhista quando percebeu isso: “As pessoas nos julgam por seus instintos sobre o que acreditam ser nossos instintos. E aquele homem polindo seu carro foi claro: seus instintos eram para seguir em frente na vida, e ele pensou que nossos instintos eram para detê-lo.
O sucesso da liderança requer conexão com a comunidade. Quão conectados estão seus líderes de TI em todos os níveis?
Franklin Pierce, o 14º Presidente dos Estados Unidos, é visto pela maioria dos historiadores como um dos piores presidentes. Cada ação que ele tomava “tornava as coisas piores”, como foi discutido em “The First 15”, Episódio 93 do podcast americano POTUS.
Suas ações tornaram as coisas melhores ou piores?
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