Em tempos de transformação digital, organizações do setor público poderiam aproveitar tecnologias disruptivas para trazer revolução ao atendimento ao cidadão. De acordo com o Gartner, esforços nesse sentido são, muitas vezes, dificultados por hierarquias verticais, legados culturais e falta de visão convincente. Há, no entanto, exemplos de sucesso que podem ser replicados.
“Organizações do setor público muitas vezes têm mecanismos culturais e organizacionais para protegê-las das oscilações bruscas nos cenários político e econômico”, afirma Elise Olding, vice-presidente de pesquisas do Gartner. “Enquanto isso proporciona estabilidade, também faz a mudança organizacional em grande escala algo difícil.”
Frequentemente, CIOs do setor público que defendem mudanças são desafiados por uma cultura de aversão ao risco e alocação de recursos restrita, em vez de resultados holísticos. Ainda de acordo com o instituto de pesquisas, muitas vezes líderes da TI também enfrentam ciclos eleitorais e de orçamentos que não estão de acordo com as necessidades organizacionais.
Líderes do setor público – incluindo CIOs – devem criar uma cultura que seja menos avessa à mudança, unificando visão e direção, e possibilitando a mudança de forma mais eficaz em prazos mais longos. “Nenhuma dessas mudanças são intransponíveis”, afirma Elise. Com base em conversas com CIOs do setor público, que tem experimentado sucesso em suas transformações digitais, o Gartner identificou três recomendações-chave. São elas:
1. Promova uma visão convincente
Em um cenário ideal, o CIO receberia uma direção clara sobre a intenção estratégica da organização e do papel que irá desempenhar nisso. Muitas vezes, no entanto, organizações do setor público não têm uma estratégia clara de “negócio” para que o CIO possa alinhar investimentos em TI. No entanto, em ambos os casos, é vital que o líder da TI formule uma visão de como investimentos em tecnologia irão desempenhar papel importante no futuro desejado para a organização.
“O melhor tipo de visão deve caber em um cartão”, disse Elise. “Ela expressa, de forma clara e em termos não técnicos, em uma página, o que está errado com o status quo, e descreve um conjunto de atividades e investimentos que irão melhorar as coisas.”
2. Faça da mudança parte da estratégia
Para a especialista, é imprescindível comunicar a visão da empresa para a gestão de nível médio e colaboradores posicionados na linha de frente de uma forma que mostra como o papel deles se encaixa na estratégia e como essa visão irá melhorar seu papel. “Uma resposta crível para a pergunta: 'o que tem para mim?' constroi carinho e confiança”, afirma.
É importante que a visão mostre como se baseia no bom trabalho de esforços anteriores – essa não será a primeira impressão da maioria dos funcionários. Para ganhar sua confiança, CIOs devem evitar apresentar sua visão como uma panacéia, algo revolucionário que irá solucionar todos os problemas, e sim apresentá-la como uma iteração e expansão das realizações anteriores.
Também pode ser de bom tom, líderes homenagearem a cultura e o legado da organização e como ela contribui para a visão de futuro. CIOs devem cultivar “agentes de mudança”, funcionários que entendem claramente visão e benefícios, e defendê-la entre seus pares.
CIOs também podem melhor aproveitar criatividade e ideias se constantemente convidarem, incentivarem e darem suporte a funcionários, de todos os níveis, os quais mostram desejo de tornar a visão realidade.
3. Práticas de liderança
Abraçar a mudança exigirá de todos, a começar pela liderança. Culturas organizacionais podem fomentar mitos que são confortáveis ainda que contraproducentes. Tais mitos estão enraizados na linguagem do “é assim que sempre fizemos as coisas”, o que reforça a mentalidade de vítima e sufoca a inovação.
“CIOs que têm sucesso em transformar o negócio confrontam ativamente comportamentos arraigados, tradições e processos legados”, afirma Elise. “Eles desafiam a liderança e são bem-sucedidos em introduzir um sentido claramente de urgência em torno de sua visão que ganha confiança e apoio de toda a organização, da liderança aos trabalhadores da linha de frente”, afirma.
