Com operação em dez países, 64 plantas de produção e 64 milhões de consumidores, a Coca-Cola Femsa, fabricante e distribuidora de refrigerantes e água, está atenta às mudanças do mercado de tecnologia. De olho no futuro, a empresa iniciou o que batizou de jornada de transformação digital, pautada, especialmente, pela mudança no hábito de consumo de seus clientes.
O plano está muito em linha com a missão da companhia que quer duplicar seu valor de mercado a cada cinco anos. Nesse cenário, reinventar os negócios para levar adiante a estratégia da organização é fator crítico de sucesso dos negócios.
A transformação tem como base três pilares. O primeiro está focado em maximizar o volume de vendas e margens; o segundo responder rapidamente e com agilidade a adoção de tecnologias disruptivas para reagir às pressões do mercado e novos mercados e, o terceiro engloba a ideia de mudar a forma de fazer as coisas, fazendo da tecnologia um habilitador dos negócios.
“A empresas estão sendo afetadas pela economia global. A maneira de interagir com consumidores está mudando”, justifica Jésus Coeto Solis, COO IT Coca-Cola Femsa, durante apresentação no IT Forum Latam, que acontece de 18 a 21 de outubro em Miami, encontro promovido pela IT Mídia e pela NetMedia, no México. Há ainda um mercado consumidor em ebulição: a geração milênio, que com a cabeça totalmente mergulhada no digital, será o principal cliente da empresa muito em breve. “Estamos nos preparando para quando isso acontecer.”
Segundo ele, a empresa segue atendendo a seus clientes da maneira tradicional, como call center, mas há muita demanda pelas redes sociais. “A digitalização é a base para chegar aos nossos clientes onde quer que eles estejam”, completa. Sollis aponta que essa mudança tem um papel complementar de mudar o status da TI de operacional para estratégica.
E a transformação digital associada ao posicionamento mais estratégico da TI foi obtida pela Coca-Cola Femsa. Marvin Nahmias, Cinnovation IT Officer da organização, lembra que ele reportava ao CIO e então, há algum tempo, a empresa tomou a decisão de que áreas de TI e r de inovação deveriam responder diretamente para o vice-presidente de estratégia.
“Iniciamos uma jornada de oito meses de transformação que envolve 150 projetos diversos e muitos parceiros estratégicos”, resume Nahmias. Um deles, por exemplo, envolve a adoção de cloud computing.
Como a operação da empresa está espalhada em vários países, estabeleceu-se uma metodologia e compliance únicos para padronizar a migração e a partir daí alguns aprendizados surgiram como: todo projeto precisa prover valor para os negócios e deve ter um plano de gestão de mudanças. “Projetos que afetam diretamente os processos, devem contar com change management para que os usuários possam adotar a tecnologia sem que haja impacto ou resistência cultural”, ensina Solis.
Nahmias assinala que até o momento a companhia registrou muitos resultados positivos, mas ainda há muito a ser feito. Como recomendações para outros CIOs que estão em meio à transformação digital, o executivo lista três pontos importantes: manter a operação do dia a dia enquanto executa o SLA; continuar aprimorando a governança, arquitetura e auditoria de processos; e encarar a inovação por meio de tecnologias que gerem valor para os negócios e viabilizem a operação. “Não apresentar valor para os negócios pode minar o projeto e ele não tem chances de ir para frente”, finaliza o executivo.
