Gerentes não devem mandar, mas ajudá-los a trabalhar da melhor maneira possível
Desde o tempo de Frederick Taylor, o pai do “gerenciamento científico”, o controle tem sido central para a organização corporativa: gestão de custos, de preços, de investimento e – não menos importante – de pessoas.
O controle é essencial – especialmente para o chefe, alertam Brian Carney e Isaac Getz, da Harvard Business Review. Exceto que, longe de ser vital, o controle de cima para baixo acarreta sérios custos, ainda que muitos estejam escondido. Além disso, existe uma alternativa que tem sido usada em diferentes graus em empresas de todo o mundo. Na França, por exemplo, companhias tão grandes quanto a Michelin e o Carrefour estão questionando suas estruturas de controle e vendo resultados reais com a substituição.
Essa opção nunca teve um nome porque nunca teve um guru. Seus princípios foram passados de líder de negócios para líder de negócios e, mais recentemente, começou a ser discutida e pode ser chamada de liberação corporativa. A ideia é bastante clara: a empresa permite que os funcionários tenham total liberdade e responsabilidade para realizar ações que eles – e não seus gerentes – decidem ser os melhores para a visão de sua empresa. Isso não significa que essas empresas não sejam gerenciadas.
Pelo contrário, as ações específicas observadas em cerca de cem organizações provam o contrário. Por exemplo, todas as manhãs, o gerente de uma empresa perguntaria se há algo impedindo sua equipe de dar o melhor de si. Isso pode não parecer incomum, mas quando a equipe compartilhar um problema ou uma oportunidade, o gerente não oferecerá uma solução.
Em vez disso, ele pede que eles encontrem a sua própria solução, depois de garantir que não há algo que os atrapalharia. Quando um novo projeto chega, o gerente não planeja um como concluí-lo. Em vez disso, pede para a equipe fazer isso. Ao fazer essas escolhas, ela realiza duas coisas vitais: coloca-se a serviço de sua equipe, em vez de superá-los como supervisor, impactando direto no comportamento de sua equipe.
Na Decathlon, loja de equipamentos esportivos com 80 mil funcionários, sua forma de liberação corporativa é fortemente apoiada pelo CEO. No entanto, como é uma filosofia e não um modelo, ele dá margem aos diretores de cada uma das unidades de negócios para co-criar seu ambiente organizacional único e baseado na liberdade.
Por exemplo, o diretor de um dos maiores armazéns solicitou a 150 funcionários que determinassem o “campo de atuação” do qual eles são responsáveis. Ele então lhes pediu para transformar em equipes as práticas organizacionais que eles pensavam estar impedindo-os de serem responsáveis nesse campo. Os gerentes fizeram a transição para o papel de coaches a serviço de suas equipes, doando sua autoridade formal.
Como resultado, todas as equipes de depósito gerenciam o atendimento de pedidos e muitas equipes definem seus próprios cronogramas de trabalho. Quando a Decathlon lançou sua transformação no local de trabalho, ela já era uma multinacional líder de capital fechado com receita de US$ 9,11 bilhões, em 2013. Em 2017, ela cresceu organicamente para US $ 12,79 bilhões em todo o mundo. Em 2017 e 2018, a Decathlon foi classificada como o melhor lugar para trabalhar na França.
Em outro exemplo, na Michelin, a gigante global de fabricação de pneus – com 114 mil funcionários – em uma de suas fábricas alemãs, as equipes autodirecionam a maioria das atividades e os gerentes passam para o papel de coaches sem autoridade formal. Os operadores definem seus horários de trabalho e suas férias, projetam e monitoram seus próprios indicadores de desempenho, fazem sua própria manutenção e são consultados sobre a escolha de novas máquinas.
A empresa conseguiu quase dobrar seu fluxo de caixa livre desde 2015, para € 1,509 bilhão (US$ 1,75 bilhão) em 2017, comparado a € 833 milhões em 2015. Em 2018, a Michelin foi classificada o melhor grande empregador da América.
Os bons resultados são revelados por meio de necessidades psicológicas universais: as pessoas precisam ser tratadas intrinsecamente igual, além de ter a necessidade de crescimento pessoal e o exercício de autodireção. Cada uma dessas necessidades é frequente e sistematicamente negada pelas hierarquias gerenciais tradicionais de comando e controle. Talvez o benefício mais importante de liberar uma organização seja a criação de um ambiente que alimente essas necessidades universais, em vez de sufocá-las.
Assim, uma das descobertas mais notáveis sobre as empresas liberais é o nível extremamente alto de envolvimento e motivação intrínseca entre os funcionários. De acordo com uma pesquisa da Gallup Employee Engagement de 2017, 33% dos funcionários dos EUA estão engajados, 51% estão desligados e 16% estão ativamente desligados. As empresas baseadas na liberdade, em contraste, têm mais de 70% de seus funcionários “engajados”.
Mas liberar uma empresa tradicional não é simples. Alguns gerentes fazem a transição para líderes que atendem suas equipes com facilidade. Outros precisam de treinamento para adquirir as habilidades necessárias para parar de dizer às pessoas o que fazer e ouvi-las, ou para atender às necessidades de confiança, crescimento e autodireção dos funcionários. O treinamento pode não ser suficiente em alguns casos, onde egos ou comportamentos top-down fortemente enraizados atrapalham.
Perder o ego
Os funcionários não acreditarão que o gestor confia na inteligência deles se ele é sempre aquele com a “melhor solução”.
Compartilhar a visão da empresa
Dada a discrição permitida em empresas baseadas na liberdade, uma visão compartilhada é fundamental, pois fornece um critério comum para as equipes tomarem suas decisões. As pessoas qualificadas não precisam saber como fazer o trabalho delas, mas precisam saber porque estão fazendo o que estão fazendo, para que possam fazer melhor.
Maré de respeito
Os líderes precisam mostrar que respeitam e confiam nos funcionários. Isso requer que eles removam os obstáculos que impedem as equipes de dar o melhor de si. É necessário perguntar ao seu time o que está em seu caminho. Se alguma prática organizacional ou elemento estrutural está o fazendo desconfiar de sua inteligência, limitando seu crescimento ou dificultando sua autodireção.
Guardião da equipe
Quando as equipes assumem mais responsabilidades e tomam mais decisões por conta própria, menos permanecem em todos os níveis de gerentes. Os gerentes que aceitarem isso estarão ocupados servindo suas equipes enquanto deixam de usar sua autoridade formal.
