Enquanto CEOs e CFOs tendem a compartilhar a mesma narrativa em torno das metas estratégicas e financeiras, CIOs tendem a falar uma língua diferente.
De acordo com uma pesquisa recente do Gartner – “Como CIOs podem trabalhar efetivamente junto com CFOs para otimizar custos”, os CIOs “não demonstraram habilidade em otimizar os gastos de TI de forma efetiva como os CFOs gostariam, fazendo apenas reduções eventuais em seus orçamentos”.
Enquanto CEOs e CFOs tendem a compartilhar a mesma narrativa em torno das metas estratégicas e financeiras, CIOs tendem a falar uma língua diferente. No entanto, é importante que o CIO se aproxime dos líderes financeiros, para assim aprender mais sobre como eles pensam sobre custos, riscos e ganhos – definindo os objetivos de TI sobre uma mesma base. Um CFO experiente, todavia, deve assumir igual responsabilidade ao criar uma relação mais próxima com seu CIO, entendendo quantas das prioridades de uma empresa moderna obtiveram sucesso ou fracassaram, dependendo de quão bem a estratégia de TI correspondente é executada.
CFOs e CIOs que conseguem alinhar estratégias de negócios com possibilidades e restrições tecnológicas aumentam as chances de sucesso mútuo. O CIO ganha ao maximizar as possibilidades de aprovar projetos de TI, e o CFO ao conduzir esses projetos rumo aos resultados finais.
Neste artigo, eu me dirijo primeiramente ao CFO que almeja alavancar as bases dessa relação, e também aos CIOs e outros Líderes de Tecnologia que precisam caminhar junto a seus parceiros financeiros.
O conceito de ser um CIO disruptivo não é novo. Há muitos exemplos de CIOs que lideraram suas equipes por meio de uma transformação de um centro de custo tático, somente de tecnologia, para uma organização estratégica, orientada a negócios e focada em resultados. No entanto, como CFO, é essencial que você entenda qual é o estilo de CIO da sua organização e o empodere a fazer as alterações necessárias para ajudar os negócios a serem bem-sucedidos.
Enquanto a relação CIO-CFO é fundamental para alinhar os investimentos em TI com os planos de estratégia de crescimento, algumas parcerias realmente são caracterizadas por entendimento mútuo. Para ter finanças e TI na mesma página, é importante entender o que move seu CIO, que categorizei nas “personalidades” abaixo:
Talvez esse CIO queira – ou até exija– um orçamento maior. Mas a confiança necessária para este tipo de demanda se inicia provando que o dinheiro existente está sendo bem investido. O que motiva esse CIO é cortar custos – nenhum contrato existente é sagrado, nenhum fornecedor é intimidador. Esse CIO apura outros gastos que não foram bem utilizados, como contratos de manutenção de ERP configurados para se renovarem perpetuamente em piloto automático.
Todo mundo concorda que nuvem é o futuro. Por isso você, o CEO e o Board querem ouvir quais alternativas em nuvem foram avaliadas antes que o dinheiro seja gasto em licenças de softwares e hardware de data center. Esse CIO pode estar animado com a promessa das múltiplas eficiências na nuvem, mas vai querer avaliar em quais fabricantes de software, de fato, compensam as economias e as flexibilidades prometidas da nuvem – e quais são ‘lobos em pele de cordeiro’.
Inovação digital disruptiva é uma coisa linda quando você é o disruptor – quando você é a Netflix, não a Blockbuster. CIOs ambiciosos estão olhando com cuidado para inovações disruptivas capazes de reinventar mercados – que eles só perseguem com o apoio necessário para fazer investimentos e assumir riscos. Será crucial para este CIO ter o seu apoio e o do Board da companhia, com a garantia de que todas as partes entendam o risco de não financiar iniciativas de inovação. Isso também significa que o CIO mostra disciplina em pesquisar todos os aspectos do orçamento – não apenas pedindo dinheiro, mas olhando formas de conseguir recursos para inovação por meio da otimização de TI.
Para as áreas de TI proporcionarem valor como um parceiro estratégico, os CIOs precisam de um relacionamento forte com o CEO. Como líder das iniciativas corporativas, a prioridade do CEO é crescimento, seja entrando em um novo mercado, criando um, ou lançando um produto novo e competitivo. É muito comum essas iniciativas terem um componente digital. Em alguns casos, pode ser um software inteligente e conectividade embarcada nos produtos da companhia. Quase sempre haverá pré-requisitos digitais para reequipar sistemas corporativos para suportar a execução de uma nova estratégia.
Por isso que os CFOs de hoje estão fazendo abordagens inovadoras para otimizar custos e mudando a forma como eles veem os ativos de TI. Para se certificarem de que os investimentos na área de tecnologia da informação estão alinhados às prioridades de negócios, eles estão redefinindo os relacionamentos com fabricantes e liberando novas formas de capital de giro para ajudar o negócio a aumentar o crescimento da receita, reduzir os custos finais ou ambos. Os CIOs devem fazer parte dessas conversas.
Outra abordagem que pode ajudar CIOs a se aproximarem mais do CEO é ter o ROI como parte constante da sua diretriz. CIOs são apresentados a ideias de todos os setores da empresa – desde vendas, que pode querer novos gráficos, até o marketing, que talvez queira um novo dashboard. Esta é a responsabilidade do CIO: entender que nem tudo o que reluz é ouro – e chegar nas reuniões preparado para a pergunta inevitável, “Qual o ROI disso?”.
Como CFO, talvez seja você quem faça essa pergunta. A relação não precisa ser antagonista, mas você quer garantir que o ROI justifica os investimentos propostos em uma nova tecnologia.
Pelo menos desde o advento do sistema moderno de ERP, os CIOs tendem a construir suas estratégias em torno dos sistemas que controlam as funções de back office, como softwares para finanças e gerenciamento de supply chain. Os roadmaps dos produtos dos grandes fabricantes se destacavam nesses planos, a ponto de, muitas vezes, se transformar efetivamente no roadmap de TI da própria empresa cliente. As equipes de TI que não seguiam a liderança do fabricante poderiam ser impedidas de acessar o suporte técnico para sistemas de missão crítica.
Aceitar as escolhas ditadas pelo roadmap do fabricante restringiu o time de TI. Com tantos recursos comprometidos para implementar upgrades de software requisitados no contrato de manutenção do fabricante, adicionado ainda ao custo deste contrato, nada sobrava para investir, nem mesmo para um período de experiência de algo novo.
Então, vieram empresas como Netflix, Uber e Airbnb, que construíram a experiência de usuários em primeiro lugar para depois preencherem um roadmap para entregá-la. Elas não estavam dispostas a engolir tecnologias que não eram necessárias, em um ritmo ditado por um terceiro. Em vez disso, elas tomaram decisões baseadas em seus negócios, investindo em tecnologia para acelerar seu crescimento.
Em outras palavras, elas seguiram seus próprios roadmaps de TI, construídos em torno de suas próprias prioridades. Talvez isso não soe como uma ideia radical, mas é o ponto de partida de como o planejamento de tecnologia tem sido feito em diversas empresas e algo que será desafiador para alguns CIOs se adaptarem. Aqueles que se acostumaram em seguir roadmaps ditados por fabricantes precisam aprender a desenhar os seus próprios em consonância com o CFO e outras lideranças.
Ao recomendar uma nova ferramenta de inteligência para negócios, os líderes das companhias precisam concordar que as recompensas vão se sobressair aos riscos associados às implementações e à adoção de usuários. O CEO vai querer entender quais grandes ganhos ele e outros podem obter, em comparação com as deficiências dos atuais relatórios e ferramentas de análises.
Ao considerar uma eminente tecnologia como IA ou machine learning, o CIO deve mostrar como um sistema de inteligência promete fazer um processo já existente ainda mais rápido ou mais enxuto – ou melhor, tornar possível uma oportunidade de negócios totalmente nova e disruptiva. Mesmo quando se trata de tecnologias com possibilidades ilimitadas, as expectativas devem ser suportadas por uma avaliação realista ponderando probabilidade de exceder custos e orçamentos ou mesmo a falha completa.
Antes de demandar mais orçamento, o CIO deve avaliar opções como, por exemplo, o suporte independente para aplicações em ERP, que custa muito menos do que pagar por um contrato de manutenção de um fabricante. Você e o CIO precisam trabalhar juntos para apresentar a proposta ao CEO e ao Board sobre os motivos para mudar para o suporte independente, que permite acessar rapidamente novas formas de capital de giro flexíveis que podem ser aplicadas aos resultados financeiros ou usadas para impulsionar iniciativas de crescimento para a empresa.
Faça uma lista com os “Top 10” riscos e mudanças. Por exemplo, explique que você vai abdicar do acesso a atualizações de software de fabricantes, mas poderá fazê-lo porque muitas delas não são relevantes, ou são difíceis de implementar, ou que correções alternativas são mais fáceis de gerenciar.
Apenas trabalhando juntos com uma compreensão conjunta de estratégias financeiras e tecnológicas, o CFO e o CIO podem obter os melhores resultados financeiros para sua organização.
*Por Sebastian Grady, President, Rimini Street
