Empresas apresentaram cases da vida real durante a segunda edição do CI&T Business Impact Summit, realizado em São Paulo; Conheça os conteúdos
A CI&T apresentou nesta quinta (10) a segunda edição do Business Impact Summit, evento no qual clientes compartilham melhorias dentro de seus negócios a partir do trabalho em conjunto com a empresa.
Coca-Cola, Vivo e Itaú dividiram histórias de inovação e transformação digital durante o evento, ressaltando que o envolvimento de pessoas de diferentes áreas e o modelo com ciclos rápidos de entrega, com metas de 90 dias, fizeram a diferença em suas operações internas.
De acordo com Cesar Gon, CEO da CI&T, mais cedo ou mais tarde os líderes de agora precisarão pensar nesse novo formato de gestão. “É um modelo mental que vai conectar a estratégia do management system ao dia a dia dos times, entregando valor”. Confira os cases:
Cerca de 70% dos negócios gerados pela Coca-Cola são feitos dentro da divisão chamada varejo fragmentado, composta pelos pequenos comércios e lojas de bairro.
Apesar da importância, os comerciantes que se enquadram na categoria enfrentam dificuldades em processos relativamente simples, como refazer um pedido, chamar a assistência caso o refrigerador quebre ou pedir a segunda via do boleto de pagamento.
Flávio Camelier, VP de Transformação Digital da companhia, explicou durante sua palestra que a marca está adotando uma postura de “obsessão pelo cliente”, com o objetivo de mapear as principais dificuldades ou desejos de melhorias sentidas por quem compra os produtos da companhia. “A gente botou o cliente no meio das nossas salas e ouvimos muita coisa dolorosa, essa é a verdade”, confessa.
Após entender as principais queixas, a companhia partiu para a construção de robôs que funcionariam dentro de um canal do WhatsApp responsável por resolver essas dúvidas. Lançado em janeiro, o projeto passou meses alimentando os softwares com informações e integrando as APIs utilizadas pela firma.
“No começo, o nosso ‘robô’ era uma pessoa mesmo, digitando para os comerciantes”, explica Camelier “Você não precisa ter uma solução perfeita para levar seu produto ao mercado”.
Em julho, o canal do WhatsApp estava disponível para 120 clientes, momento em que a equipe entendeu que seria possível escalar a solução. Em setembro, ela já atendia 2 mil varejistas e o objetivo é fechar outubro com suporte a 10 mil estabelecimentos. A meta final, idealizada pela equipe, é que o atendimento consiga suprir as necessidades de 500 mil clientes.
“Quem está usando [o serviço] direto compra significativamente mais, com mais SKUs [unidades para deixar estoque] e com uma satisfação muito maior”, afirma o vice-presidente.
Parte da equipe de Alex Salgado, VP de B2B para a Telefônica/Vivo, está com um senhor desafio nas mãos: entregar em 18 meses uma plataforma de atendimento totalmente automatizada e reescrita para o serviço Vivo Empresas, que fosse capaz de atender desde os pequenos estabelecimentos a empresas de grande porte.
Em parceria com a CI&T, a empresa mudou o formato de trabalho das equipes, priorizando entregas semanais e realizando constantes mudanças e ajustes no processo já adotado. Em três meses, já foi possível melhorar de forma significativa os resultados do processo de atendimento.
Já foi possível reduzir em 23% os custos de call center e diminuir em 24% custos de recarga, além de aumentar a eficiência em atividades como cadastro para receber as contas on-line e suporte para as dúvidas mais corriqueiras e objetivas dos clientes.
“Cerca de 79% dos atendimentos digitais são resolvidos dentro da plataforma, então não preciso derivar para uma pessoa humana fazer a resolução. São resultados importantíssimos, do ponto de vista operacional”, afirma Salgado.
Além dos benefícios financeiros, trabalhar dentro de um novo modelo tem ajudado muito o VP a repensar a forma como ele gerencia as demais atividades. “A gente quer levar esse formato para outros projetos, mesmo que não seja possível replicá-lo totalmente”.
Desde 2018, área de investimentos do Itaú Unibanco foi integrada junto ao departamento de tecnologia e outras áreas de suporte, sob o modelo de gestão Ágil e a divisão de equipes por squads. Cláudio Sanches, diretor de produtos de Investimento e Previdência, falou durante sua apresentação sobre como foi a fase inicial desse processo.
De acordo com o executivo, o primeiro passo para mudar a estratégia de trabalho é entender qual será o ganho real que a transformação digital irá proporcionar à companhia “Não é para se fazer transformação só porque os outros estão fazendo.”
Depois, ao se planejar o passo a passo (de processos a pessoas) e iniciar a mudança de fato, o conselho dado por Sanches é remodelar todo o departamento de uma única vez e não fazer com que a hipótese de se retornar ao modelo antigo seja uma opção.
“A tentação vai ser muito grande. A gente encontrou uma série de dificuldades, pessoas que pediam para retomar ao modelo antigo, mas a gente ‘queimou os barcos’ e dissemos que não havia volta.”
Na etapa seguinte, de implementação, a área de investimentos focou em times multidisciplinares e ciclos de entrega rápidos, focando nos resultados e na eficiência obtida por eles. Um exemplo dessa configuração posta em prática foi uma squad criada para a melhoria de dos robôs advisors de investimento.
Ao analisar métricas como o número de clientes que aceitavam as recomendações dadas pela máquina, foi desenvolvida uma ferramenta chamada ‘Recomendação Inteligente”, que aperfeiçoou o processo.
Para Sanches, o principal aprendizado com essa mudança foi a importância de se trazer pessoas com backgrounds e experiências distintas para debater o planejamento de um produto ou serviço “A diversidade cognitiva faz uma diferença muito grande.”
