Lee Shull é gerente de aplicativos corporativos para a América do Norte da Beiersdorf, fabricante de produtos de beleza, como as linhas de cremes e loções da Nívea. Ele também acumula o cargo de diretor de TI para a região, desde que o vice-presidente de TI pediu demissão, no segundo trimestre do ano passado. “Quando as pessoas precisam que as tarefas sejam realizadas, geralmente, elas recorrem a mim”, comenta.
Bem, nem sempre. Shull preocupa-se com o fato de que seus colegas na área de operações da cadeia de fornecimento assumiram a tarefa de implementar um sistema colaborativo de planejamento, previsão e reposição de estoque, sem, antes, terem submetido tal sistema à avaliação adequada do departamento de TI. A mesma coisa aconteceu com um aplicativo de inteligência de negócios no departamento de vendas. “Parece que alguns setores querem seguir seus próprios caminhos”, avalia. “Estou tentando controlar a situação.”
Boa sorte, Lee Shull. Quer seja por intermédio da experiência, do treinamento ou de uma “osmose” cultural, cada vez mais pessoas nas companhias sabem sobre tecnologia – ou, pelo menos, elas acham que sabem. Embora muitos diretores de TI considerem uma boa coisa que seus colegas, com os quais eles podem conversar abertamente, tenham este conhecimento, para alguns o conhecimento insuficiente é algo perigoso. Executivos sêniores, gerentes das linhas de negócios e até mesmo usuários finais tentam influenciar as políticas de TI ou, pior ainda, querem evitar os CIOs de conseguir que seus projetos ou produtos sejam implantados.
Desde que os computadores saíram dos limites dos antigos centros de processamento, os problemas para os diretores de TI têm sido a atribuição de responsabilidades, a garantia do cumprimento de padrões e assegurar que os sistemas de TI tenham condições de compartilhar os dados que precisam ser compartilhados. Mas, atualmente, o nível de sofisticação da tecnologia nas companhias é mais amplo e profundo. Novas tecnologias, como os softwares como serviço e a Web 2.0, prometem funcionalidades sem as dificuldades usuais – por exemplo, o envolvimento do departamento de TI.
Para os diretores de TI, as implicações dessa tendência não são triviais e se manifestam em uma época de transição: os líderes de tecnologia terão de subir na hierarquia organizacional ou, talvez, descer, conforme prevêem muitos observadores. Alguns deles detectam uma nova função com base na ubiqüidade da tecnologia. Os CIOs inteligentes apóiam seus colegas mais adeptos da tecnologia, para ajudá-los a progredir com relação às agendas corporativas.
O QUE CADA GERENTE PRECISA
“Os profissionais corporativos em quase todas as funções estão conscientes de que a TI é parte integrante de seu trabalho”, declara Jeanne Ross, pesquisadora no centro de pesquisas sobre sistemas de informação, do MIT. “Hoje em dia, não é possível ter sucesso nos negócios sem ter conhecimento de tecnologia”, complementa John Rough, CIO da DBL Distributing.
Para Rough, trabalhar com um grupo de profissionais tecnicamente experientes, incluindo seu diretor-executivo, significa gastar menos tempo tentando convencer da necessidade de um projeto. Provavelmente, não influi o fato de que Rough trabalha em uma companhia de tecnologia: a DBL é uma atacadista de produtos eletrônicos para consumidores, recentemente adquirida pela Ingram Micro.
“Os executivos estão mais experientes”, comenta Joseph Santamaria, vice-presidente de aplicativos de negócios corporativos da Pitney Bowes. Para ele, não se trata necessariamente de ser melhor ou pior, é apenas um ambiente diferente, no qual a área administrativa está “menos disposta a aceitar fazer acordos” com o setor de TI. Um portal de colaboração que a companhia criou recentemente se originou a partir de uma solicitação da área de negócios. “Os projetos de TI são mais uma exigência do que um incentivo”, define.
A questão é: quem está exigindo e com que intensidade? “Os executivos sêniores experientes em tecnologia podem ser simpáticos e proporcionar o amplo apoio de que um departamento de TI precisa para ser efetivo”, explica Aaron Lapat, um headhunter de profissionais de tecnologia da J. Robert Scott. Eles também podem “interferir” em suas expectativas “ambiciosas demais” com relação a orçamentos, cronogramas e tudo o que a TI pode oferecer, analisa.
Pergunte a Bruce Simons, diretor de TI da USAlliance Federal Credit Union. Simons descreve seu CEO, a quem se reporta, como “relativamente experiente em tecnologia” por ter se envolvido neste setor desde o início de sua carreira. Por outro lado, o diretor-financeiro da companhia não tem nenhuma experiência na área técnica. “Ele conhece somente duas palavras: não gastar.”
O diretor-executivo, o diretor-financeiro, Simons e alguns dos outros executivos formam um comitê que determina as estruturas das taxas para empréstimos e das economias relacionadas a produtos. Todos eles têm suas funções: o trabalho de Simons é apresentar a perspectiva da TI nas reuniões. Ele demonstra o que pode fazer do ponto de vista da tecnologia para ajudar a projetar, implementar e dar suporte técnico a novos produtos. “Algumas vezes, existem desentendimentos”, explica, citando como exemplo as ocasiões em que o CEO acredita que um projeto de TI é simples de ser implementado e não se preocupa sobre como o projeto irá se refletir em toda a organização.
Os executivos seniores veteranos no segmento de TI podem causar outros problemas. “As pessoas que já trabalharam na área aprenderam um pouco de programação daquela época – e acreditam que sabem como projetar um sistema de elaboração de relatórios”, menciona uma diretora de TI de uma grande companhia de produtos para consumidores, que pediu para não ser identificada. Freqüentemente ela recebe projetos que não vão funcionar. E o executivo sênior que desenvolveu o projeto não irá pagar por ele a menos que o departamento de TI realize-o do modo como projetou.
“É nesse momento que você precisa ser apropriadamente direto”, relata Russ Edelman, consultor de TI e co-autor do livro Nice Guys Can Get The Corner Office. Os CIOs precisam aprender a educar os executivos de alto nível que possuem algum conhecimento de tecnologia.
Conviver com um líder capaz de apresentar uma segunda opinião é uma habilidade necessária em qualquer cargo. No entanto, mais problemático para a TI são os gerentes que assumem por sua própria conta o controle dos projetos de tecnologia. Liam Durbin, diretor de TI da Heinz North America, acredita que o know-how de tecnologia dos executivos corporativos da atualidade está, em grande parte, em sua experiência adquirida. Eles são “especialistas em dispositivos”, segundo ele, mas, certamente, não têm conhecimento de como uma organização de TI deve operar.
As unidades corporativas que resolvem criar seus próprios projetos de tecnologia são um dos pesadelos recorrentes de Durbin. Recentemente, ele se deu conta do fato de que seu departamento de marketing estava passando por algo chamado de “preparação para o início da era digital”. Ele soube dessa iniciativa e fez o possível para que alguns membros de sua equipe estivessem presentes. “Em longo prazo, a situação teria sido muito mais complicada, caso não tivéssemos nossos profissionais participando”, ressalta. “Não estamos aqui para dizer não, mas, sim, para encaminhar a conversa em direção a algo que podemos fazer.”
