Desde estabelecer uma mentalidade de longo prazo a iniciar planejamento de sucessão, conselhos visam apoiar as demandas entre as crises
Apesar de uma grande necessidade na vida dos gestores, pensar a longo prazo é uma tarefa muito difícil de ser aplicada na realidade na vida dos gestores, já que as demandas do dia a dia e as crises que surgem acabam consumindo todas as horas corporativas do dia.
Porém, apesar de essa ser a realidade de praticamente 100% dos líderes, todos têm a consciência de que precisam incluir esse planejamento para garantir a competitividade da equipe e também se desenvolver enquanto profissional
Esse também é um dos desafios enfrentados por Martin Zwilling, fundador e CEO da Startup Professionals, que escreveu para o portal Inc., contando as lições que aprendeu recentemente sobre o que pode ser feito para focar os gestores em planos que não envolvam o aqui e agora, absorvidas após a leitura do livro Winning Now, Winning Later (Vencendo Agora, Vencendo Mais Tarde, em tradução livre) escrito por David M. Cote, antigo chairman e CEO da multinacional Honeywell.
Confira os conselhos apresentados:
Não permita que você ou sua equipe sucumbam ao erro de restringir o escopo do pensamento para resolver apenas o problema de hoje. Isso evita que as pessoas se esforcem para desenvolver o tipo de novas soluções que mudarão permanentemente os negócios para melhor, em comparação aos Band-Aids de curto prazo.
Zwilling explica que, dentro da sua experiência,a estratégia de longo prazo geralmente é empurrada para fora da agenda devido aos desafios atuais.
Por isso, o CEO sugere aos gestores conectar abertamente todos os problemas operacionais à sua estratégia, em vez de colocar a estratégia em um plano diferente e torná-lo apenas um evento anual. “Não faça do crescimento um evento de grande sucesso”, afirma
Para o fundador, a tendência natural do ser humano é que as pessoas tratem todos os problemas a curto prazo e apliquem patches em vez de soluções.
“Ameaças estratégicas – incluindo novos concorrentes, mudanças de mercado e questões ambientais – precisam de uma análise mais profunda e de uma resolução completa antes de prejudicar a sobrevivência dos negócios”, acredita.
“Não espere por uma crise de curto prazo – ou de longo prazo – para forçar melhorias no processo”, afirma Zwilling “Ao ser proativo, capacitar e recompensar seus funcionários da linha de frente pela melhoria dos processos, você aumentará a produtividade e o crescimento de seus negócios, tanto a curto como a longo prazo”.
O executivo observa que, dentro de uma empresa, cada equipe de negócios se concentra internamente por padrão, comparando-se apenas aos outros que conhecem na organização. Na visão do profissional, o líder precisa fazer um esforço para incentivar seus liderados a fazer sempre o melhor, independente das áreas vizinhas.
“É seu trabalho como líder ser o modelo de alto desempenho, quantificar a visão da equipe com métricas e expandir a conscientização para a melhor concorrência externa e novas ferramentas”.
Zwilling afirma que essa atitude requer a alocação de uma parte significativa do seu tempo, mesmo à medida que crescem as crises diárias, para o fortalecimento do pipeline de liderança, orientando altos potenciais, pagando-os bem e recompensando resultados com feedback positivo de curto prazo, bem como oportunidades estratégicas de promoção.
“Distinga as oportunidades de crescimento dos esforços de sobrevivência e garanta que sejam adequadamente financiados, recompensados e medidos”, acredita o CEO. “Saia regularmente da empresa para obter feedback sobre as necessidades futuras dos clientes, as tecnologias emergentes e as opiniões de influenciadores e especialistas da área.”
Zwilling pontua que o mercado está se movendo tão rápido que raramente é adequado confiar apenas no desenvolvimento interno para acompanhar as mudanças.
“Você precisa avaliar constantemente fusões e aquisições, bem como desinvestimentos. Aprimore seu processo de devida diligência e integração desses novos elementos.”
Certifique-se de prestar atenção às tendências macroeconômicas e dos clientes e planejar movimentos antecipados, em vez de esperar por uma crise. Isso significa identificar as iniciativas com antecedência, comunicar-se abertamente com sua equipe e pedir sua ajuda nos dilemas dos cortes e demissões de produção.
Zwilling ressalta que o líder não deve delegar apenas ao RH a condução de promoções e planejamento de sucessão. Na percepção do CEO, cada gestor precisa identificar candidatos tanto para os seu liderados mas também para o seu próprio cargo.
“Se você examinar profundamente o sucesso dos líderes empresariais mais reconhecidos hoje em dia, como Jeff Bezos, descobrirá que eles praticam muitos ou todos esses princípios”, acredita.
“Embora seu trabalho e soluções para objetivos de curto prazo pareçam conflitar com objetivos estratégicos, estou convencido de que, com foco, você também pode equilibrar essas prioridades e criar um legado para todos nós nos orgulharmos”.
