Uma reestruturação da companhia exigiu que o principal executivo da área de TI repensasse os objetivos da sua equipe e o seu papel como líder
No final de 2007, a equipe de TI do Santander Consumer – braço do banco espanhol Santander que atua nos Estados Unidos com financiamento de veículos – colhia os frutos de um excelente trabalho. A área tinha conseguido transformar-se em responsável por oferecer soluções estratégicas à companhia, ao mesmo tempo em que estava claramente posicionada como parceira dos demais departamentos do grupo. Mas essa visão ruiu quando a empresa iniciou um grande processo de transformação.
“O modelo operacional da companhia mudou e a TI começou a sentir uma pressão diferente das unidades de negócio”, conta o CIO do Santander Consumer, Don Goin. De acordo com ele, a sua equipe deixou de ser cobrada pela inovação para ser avaliada por dois requisitos: velocidade na entrega e o mínimo possível de erros.
Como reflexo direto, o CIO da companhia descobriu que sua posição estratégica estava ameaçada, uma vez que ele estava sendo obrigado a desistir das iniciativas de longo prazo para focar em questões operacionais. O que colocava em risco, inclusive, a competência da TI frente à diretoria da organização.
A saída para reverter esse cenário, revela Goin, foi, em primeiro lugar, mostrar aos líderes das áreas de negócio que a tecnologia da informação poderia ser um importante aliado para definir novos sistemas e dar todo o suporte para garantir as melhorias necessárias à transformação do Santander Consumer. “Eu ainda expliquei a importância da presença da TI durante reuniões estratégicas se a empresa esperava que nós desenvolvêssemos e implementássemos projetos realmente importantes para o futuro da empresa”, afirma o CIO.
Durante o processo, o executivo afirma também que tomou a decisão de mudar seu próprio posicionamento. “Para oferecer bons serviços, meu time e eu precisávamos atuar como estrategistas de negócios”, relata Goin. Segundo ele, para isso, foi necessário pedir tempo e espaço à companhia para avaliar as soluções que poderiam ter um impacto real nos negócios, ao mesmo tempo em que sua equipe repensou a sustentabilidade dos serviços em longo prazo.
Baseado nas conclusões desse levantamento, o CIO montou um guia de ações, que foi aprovado pelo CEO. “Eu descobri que alinhamento da TI com o negócio não é só capturar os objetivos das diversas áreas da companhia e trazê-los para a equipe de tecnologia”, revela o executivo, que se classifica hoje como um líder transformador e estrategista de negócios. “Só assim eu consigo adaptar as demandas de acordo com os desafios que a companhia deve enfrentar em longo prazo”, conclui.
