Os líderes de TI têm navegado na incerteza desde o início da função. Concentrar-se neste diferenciador-chave preparará sua organização
Pare-me se você já ouviu isso antes. Vários economistas, um presidente de banco e alguns repórteres entram em um bar. Os economistas lamentam: “Uma espessa névoa de incerteza ainda nos envolve”. O presidente do banco lamenta: “Furacão econômico”. Os repórteres entusiasmados com “sentimentos de desamparo que reviram o estômago” e “um mundo de confusão”.
Sentado em uma cabine com seus subordinados diretos, o diretor de informações suspira. “O mesmo de antes. Sem novidades. A incerteza é o nosso problema”.
Desde que existe uma organização de TI, os CIOs são encarregados de “manter as luzes acesas (KTLO), oferecer estabilidade (apenas 5,15 minutos de inatividade por ano) e expandir os recursos digitais em um mundo caracterizado por enormes incertezas econômicas, políticas, sociais e tecnológicas.
Em outras palavras, os líderes de TI sabem que não há nada incerto na incerteza. Afinal, a incerteza é a única certeza. Não devemos fugir da incerteza; devemos abraçá-la. Parafraseando o poeta Robert Frost, quando se trata de incerteza, “não há saída senão passar”.
O que realmente gera incerteza
Um dos caras mais inteligentes deste planeta, Ed Gough, ex-Cientista-Chefe e CTO do Centro de Pesquisa Submarina da OTAN (NURC) e ex-Diretor Técnico do Comando Naval de Meteorologia e Oceanografia da Marinha dos EUA, explicou-me que a ignorância está na raiz da incerteza.
Como John Kay e Mervyn King estabeleceram em Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers, “a incerteza é o resultado de nosso conhecimento incompleto do mundo, ou sobre a conexão entre nossas ações presentes e seus resultados futuros”.
Sempre haverá incertezas externas à organização. Mas as incertezas que mais contribuem para destruir o valor da TI são as autoinfligidas.
A fonte nº 1 de incerteza no local de trabalho é a ausência de estratégia. Acadêmicos de negócios, think tanks e alguns membros da mídia estão descobrindo que muitas organizações não declararam explicitamente para onde querem ir e como planejam chegar lá. Ou seja, dois terços das empresas não possuem uma estratégia de dados.
E entre as empresas que têm uma estratégia, apenas 14% de seus funcionários “têm um bom entendimento da estratégia e direção de sua empresa”.
Tudo se resume ao que Warner Moore, fundador e CISO da Gamma Force, com sede em Columbus, Ohio, me disse recentemente: “A incerteza não é o problema; falta de liderança é o problema”.
Concentre-se no que mais importa
A escola de negócios é onde muitos dos líderes empresariais de hoje aprendem seu ofício. E se você examinar como as escolas de negócios abordam a incerteza, poderá começar a ver onde essa questão de liderança se enraíza.
Em escolas de negócios em todo o mundo, os MBAs são aconselhados a combater a incerteza compilando uma lista abrangente de resultados possíveis e, em seguida, anexando probabilidades numéricas a cada cenário. Essa abordagem é insustentável, pois os resultados possíveis são infinitos e a atribuição de probabilidades – sujeita a suposições e vieses – cria uma falsa sensação de precisão.
Um dos princípios orientadores para aqueles que desejam dominar a incerteza é reconhecer que sempre houve algo irresistível sobre conselhos em forma matemática. A confiança excessiva nas métricas deu origem ao termo “falácia de McNamara”, referindo-se aos trágicos erros associados às quantificações desalinhadas usadas durante a Guerra do Vietnã.
Em vez de se debater tentando enumerar tudo o que poderia acontecer, os executivos precisam examinar minuciosamente um subconjunto de incertezas críticas. Em outras palavras, negligencie as incertezas certas.
Conversei com um subconjunto de 75 executivos seniores de TI que participaram da Digital Solutions Gallery organizada pela The Ohio State University para obter suas opiniões sobre quais zonas de incerteza eles estavam focando. O consenso geral era que um dos melhores lugares para começar a administrar a hiperincerteza era o talento.
O presidente do Fed de Atlanta, Raphael Bostic, falando em uma “miniconferência” Survey of Business Uncertainty: Panel Member Economic Briefing and Policy Discussion no início deste ano disse aos participantes: “Encontrar trabalhadores é um grande problema”.
Encontrar trabalhadores pode ser uma tarefa incerta, mas reter os principais funcionários não é. Os líderes têm o poder de saber o que seus funcionários de alto desempenho estão pensando. Para esses funcionários-chave, é possível pintar imagens razoavelmente claras do que acontece a seguir.
Mike McSally, Consultor de Capital Humano com mais de 20 anos de experiência em recrutamento de executivos, não acredita que o recrutamento deva ser um problema. Reduzir a incerteza do talento é uma simples questão de gerenciar redes pessoais. McSally sugere que seus dez melhores profissionais peguem uma folha de papel amarela e escrevam “as vinte melhores pessoas com quem você já trabalhou”. Ligue para elas.
Quando você encontrar um candidato qualificado, entregue a ele uma representação autêntica de “como é um dia de trabalho” da função que está sendo preenchida. Quando essa representação estiver alinhada com sua visão estratégica e a missão de sua empresa, você terá uma vantagem ao converter esse candidato em um novo membro da equipe.
Esse tipo de abordagem de liderança ajudará você a lidar com as incertezas de talentos, posicionando melhor sua organização para o futuro. Estou certo disso.
