Pandemia redefine as principais tendências do trabalho, por isso líderes de RH devem repensar estratégias de planejamento e experiência das equipes
A Covid-19 mudará de forma duradoura os modelos de trabalho tradicionais até então. Segundo o Gartner, 32% das organizações estão substituindo funcionários em período integral por trabalhadores contingentes como uma medida de economia de custos.
A consultoria aponta nove futuros das tendências do trabalho, nos quais, alguns representam acelerações das mudanças existentes e outros novos impactos não discutidos anteriormente. E, em alguns casos, a Covid-19 forçou o pêndulo de um padrão observado há muito tempo a um extremo.
O imperativo para os líderes de RH é avaliar o impacto que cada tendência terá nas operações e nos objetivos estratégicos da organização, identificar quais requerem ação imediata e avaliar em que grau essas tendências alteram os objetivos e planos estratégicos anteriores à Covid-19.
“É fundamental que os líderes empresariais entendam que as mudanças em larga escala estão mudando a maneira como as pessoas trabalham e como os negócios são realizados”, diz Brian Kropp, Vice-presidente do Gartner. “Os líderes de RH que respondem com eficácia podem garantir que suas organizações se destaquem dos concorrentes”, complementa.
Uma pesquisa recente do Gartner mostrou que 48% dos funcionários provavelmente trabalharão remotamente pelo menos parte do tempo após a Covid-19, versus 30% antes da pandemia. À medida que as organizações mudam para operações de trabalho mais remotas, explore as competências críticas que os funcionários precisam para colaborar digitalmente e estejam preparados para ajustar as estratégias de experiência dos funcionários. Considere se e como alterar a definição de metas de desempenho e as avaliações de funcionários para um contexto remoto.
A análise do Gartner mostra que 16% dos empregadores estão usando tecnologias com mais frequência para monitorar seus funcionários por meio de métodos como entrada e saída de clock virtual, rastreamento do uso do computador de trabalho e monitoramento de e-mails ou comunicações internas/bate-papo dos funcionários. Enquanto algumas empresas monitoram a produtividade, outras monitoram o envolvimento e o bem-estar dos colaboradores para entender melhor a experiência dos funcionários.
Mesmo antes da pandemia, as organizações estavam usando cada vez mais ferramentas não tradicionais de monitoramento de funcionários, mas essa tendência será acelerada pelo novo monitoramento de trabalhadores remotos e pela coleta de dados de saúde e segurança dos funcionários. Siga as práticas recomendadas para garantir o uso responsável das informações e análises dos funcionários.
A incerteza econômica da pandemia fez com que muitos trabalhadores perdessem seus empregos e expuseram outros pela primeira vez a modelos de trabalho fora do padrão. Muitas organizações responderam ao impacto econômico da pandemia reduzindo seus orçamentos de contratados, mas houve uma mudança desde então.
A análise do Gartner mostra que as organizações continuarão a expandir o uso de trabalhadores contingentes para manter mais flexibilidade no gerenciamento da força de trabalho pós-Covid-19 e considerarão a introdução de outros modelos de empregos que eles viram durante a pandemia.
“Enquanto os trabalhadores de serviço oferecem aos empregadores maior flexibilidade no gerenciamento da força de trabalho, os líderes de RH precisarão avaliar como os sistemas de gerenciamento de desempenho se aplicam a esses trabalhadores e determinar se serão elegíveis aos mesmos benefícios que seus colegas em período integral”, diz Kropp.
A pandemia aumentou a tendência de os empregadores desempenharem um papel expandido no bem-estar financeiro, físico e mental de seus funcionários. O apoio inclui licença médica aprimorada, assistência financeira, horários ajustados de operação e provisões de assistência infantil. Algumas organizações apoiaram a comunidade, por exemplo, transferindo operações para a fabricação de bens ou prestando serviços para ajudar a combater a pandemia e oferecendo fundos de ajuda comunitária e serviços comunitários gratuitos.
A atual crise econômica também empurrou os limites de como os empregadores veem a experiência dos funcionários. Fatores pessoais, e não externos, têm precedência sobre o que importa para organizações e funcionários. O emprego de tais medidas pode ser uma maneira eficaz de promover a saúde física e melhorar o bem-estar emocional dos funcionários.
Antes da Covid-19, os papéis críticos eram vistos como papéis com habilidades críticas ou como os recursos que uma organização precisava para atingir seus objetivos estratégicos. Agora, os empregadores estão percebendo que há outra categoria de papéis críticos – papéis que são críticos para o sucesso de fluxos de trabalho essenciais.
Para criar a força de trabalho que você precisará pós-pandemia, concentre-se menos nas funções – que agrupam habilidades não relacionadas – do que nas habilidades necessárias para gerar vantagem competitiva da organização e nos fluxos de trabalho que alimentam essa vantagem. Incentive os funcionários a desenvolver habilidades críticas que potencialmente abram múltiplas oportunidades para o desenvolvimento de sua carreira, em vez de se prepararem para uma próxima função específica. Ofereça maior suporte ao desenvolvimento de carreira para funcionários em cargos críticos que não possuem habilidades críticas.
Enquanto algumas organizações reconheceram a crise humanitária da pandemia e priorizaram o bem-estar dos funcionários como pessoas, outras pressionaram os funcionários a trabalhar em condições de alto risco com pouco apoio – tratando-os como trabalhadores primeiro e depois como pessoas.
Seja deliberado em qual abordagem você adota e esteja ciente dos efeitos na experiência dos funcionários, que serão duradouros. Aborde as desigualdades se os funcionários remotos e no local tiverem sido tratados de maneira diferente. Envolva os responsáveis pelas tarefas na cultura de equipe e crie uma cultura de inclusão.
Antes da Covid-19, as organizações já enfrentavam demandas crescentes por transparência. Empregados e candidatos em potencial julgarão as organizações pela maneira como trataram os funcionários durante a pandemia. Equilibre as decisões tomadas hoje para resolver preocupações imediatas durante a pandemia com o impacto a longo prazo na marca de emprego.
Por exemplo, aconselhe CEOs e líderes executivos sobre decisões relativas a cortes salariais de executivos e garanta que os impactos financeiros sejam absorvidos pelos executivos ao invés da base mais ampla de funcionários.
As organizações progressistas se comunicam aberta e frequentemente para mostrar como estão apoiando os funcionários, apesar da implementação de medidas de economia de custos. Sempre que possível, procure oportunidades para organizar parcerias de compartilhamento de talentos com outras organizações para realocar funcionários deslocados de seus empregos pela Covid-19.
Uma pesquisa de design da organização do Gartner, de 2019, constatou que 55% dos reprojetos organizacionais estavam focados na racionalização de funções, cadeias de suprimentos e fluxos de trabalho para aumentar a eficiência. Embora essa abordagem tenha captado eficiências, também criou fragilidades, pois os sistemas não têm flexibilidade para responder a interrupções. As organizações resilientes foram mais capazes de responder, então corrija o curso rapidamente com as mudanças.
Para criar uma organização mais responsiva, projete papéis e estruturas em torno dos resultados para aumentar a agilidade e a flexibilidade e formalizar como os processos podem ser flexíveis. Além disso, forneça aos funcionários funções variadas, adaptáveis e flexíveis para que adquiram conhecimento e treinamento multifuncionais.
“Os líderes de Diversidade & Inclusão precisarão se envolver no design de funções e na criação de sistemas de trabalho flexíveis para garantir que funcionários de todas as origens e necessidades sejam considerados quando a organização cria novos fluxos de trabalho”, disse Ingrid Laman, Vice-presidente de Consultoria do Gartner.
Após a crise financeira global, a atividade global de fusões e aquisições se acelerou, e muitas empresas foram nacionalizadas para evitar falhas. À medida que a pandemia diminuir, haverá uma aceleração semelhante de fusões e aquisições e nacionalização das empresas. As empresas se concentrarão na expansão de sua diversificação geográfica e investimento em mercados secundários para mitigar e gerenciar riscos em tempos de interrupção. Esse aumento da complexidade do tamanho e do gerenciamento organizacional criará desafios para os líderes à medida que os modelos operacionais evoluem.
Ative as unidades de negócios para personalizar o gerenciamento de desempenho, porque o que uma parte da empresa precisa pode não funcionar em outro lugar. À medida que a complexidade organizacional complica o caminho da carreira, forneça suporte a novas habilidades e desenvolvimento de carreira – por exemplo, desenvolvendo recursos e construindo plataformas para fornecer visibilidade às posições internas.
