CIOs da VMware e da Rice University compartilham suas dicas para acertar
Preparar os profissionais do futuro tem sido o lema de diversas companhias. Elas estão preocupadas em manter em seus quadros funcionários que possuam as competências necessárias para assumir posições de liderança. Por este motivo os programas de mentoring são focados nos jovens que demonstram grande potencial de desenvolvimento.
As sessões de aconselhamento podem reunir desde um indivíduo a um grupo de pessoas, liderados por um mentor cuja missão é ajudar esses talentos a desenvolver habilidades que serão decisivas na vida profissional; a entender os valores da empresa; e até a aprimorar seus relacionamentos com as pessoas chave da cúpula da organização.
É também formar a cultura e as nuances de aprendizado de uma profissão, habilidades de comunicação, habilidades de liderança e crescimento como profissional e como pessoa. E construir uma conexão mais profunda com alguém que “esteve lá, fez aquilo” e viveu para contar a história. As relações de orientação mais bem-sucedidas promovem o respeito mútuo, a confiança, a comunicação e o crescimento na carreira.
O mentor, orienta, acompanha, ensina desde competências e habilidades para as funções, melhores práticas e outros detalhes da função, das atividades e da organização, até a situações sobre sua carreira, posicionamento, formação. Muitas vezes, apoia em momentos difíceis e serve como exemplo e inspiração.
Um relatório do APQC de 2014 constatou que 89% das organizações usam mentoria para alavancar ou desenvolver especialistas, e 59% disseram que esses métodos eram eficazes ou muito eficazes. Claramente, há espaço para melhorias.
De fato, formalizar o mentoring em um programa padronizado de toda a organização é difícil e pode sair pela culatra se os mentores e mentorandos em potencial sentirem que estão sendo forçados a um relacionamento.
“A logística da mentoria não é tão difícil, mas não pode ser algo exigido pelo RH – os mentores e mentorandos têm que sentir que querem participar”, diz Bask Iyer, CIO and GM da Edge Computing/IOT da Dell e VMware. “A última coisa que você quer é um mentor pensando: ‘Oh, Senhor, eu tenho oitenta outras coisas para fazer e agora tenho essa reunião de mentores’. Tem que ser uma parte sólida e arraigada de sua cultura, que tem que se desenvolver organicamente”, diz ele.
O novo rosto da mentoria
Os programas de mentoring podem parecer muito diferentes de organização para organização. A fórmula tradicional de um trabalhador mais velho e mais experiente, combinado com um novato jovem e verde, não é necessariamente o melhor ajuste. A chave é tornar o processo mais autodirigido, diz Klara Jelinkova, CIO da Rice University.
“Em vez de criar uma situação cara-a-cara que talvez não se encaixe, criamos uma situação mais voltada para a comunidade, para que esses relacionamentos possam evoluir com mais naturalidade”, diz Jelinkova. É possível que os mentorandos apresentem propostas com até um ano de antecedência para um projeto no qual eles gastarão até 10% de seu tempo de trabalho e isso se torna um caminho de desenvolvimento de carreira”.
Na Rice, os mentorandos trabalham em equipe para desenvolver e atingir metas, e os membros mais antigos e mais experientes devem deliberadamente decidir como delegar mais independência sem comprometer as atividades da organização, diz Jelinkova.
Tenha uma missão em mente
Iyer enfatiza que o mentoring é tanto sobre propósito, missão e valores quanto sobre hard skills, especialmente para Millennials e Generation Z. Mentores também devem ser evangelistas para suas organizações e suas culturas e devem estar comprometidos passar valores para seus pupilos, ele diz.
“Na VMware, nosso mantra é ‘Inovação para o bem’. E os mentores também ensinam o significado disso: ‘O que é a VMware? Como é o apoio à inovação nesse contexto? O que é diversidade e inclusão para nós? ”, Diz Iyer.
Na Rice University, esse foco na cultura, além das habilidades duras, é crítico por causa de como as gerações mais jovens são orientadas por missões, diz Jelinkova.
“Nós também trabalhamos para consolidar a cultura e sobre como trabalhamos juntos, em equipes, e temos uma narrativa realmente forte nesse sentido”, diz Jelinkova. “Para esses trabalhadores mais jovens, é muito importante entender como eles são orientados por missões, e serem capaz de propor uma ideia e se conectarem em torno dela e refiná-la em algo de que nossa organização precisa para atingir metas de negócio. Se você não aproveitar esse ativismo natural, eles ficam muito desprendidos muito rapidamente ”, diz ela.
Construindo funcionários melhores
O mentoring também deve se estender além de habilidades e cultura organizacional para incluir noções básicas do local de trabalho e ajudar os trabalhadores mais jovens a desenvolver sua inteligência emocional e etiqueta, diz Jelinkova. “Queremos que os mentorandos vejam como é estar em um local de trabalho. Queremos que eles apresentem ideias para que possam ver como interagir em um ambiente de trabalho e dominar habilidades como sentar e almoçar com colegas de trabalho, como se relacionar com diferentes gerações, conhecer a etiqueta, esse tipo de coisa. É uma maneira de introduzi-los para entender os outros no local de trabalho e aperfeiçoar seu QE [quociente emocional] ”, diz ela.
Na VMware, observa Iyer, os mentores também enfatizam a etiqueta geral e as habilidades interpessoais para garantir que os mentorandos sejam respeitosos, pontuais e capazes de dar e receber feedback, tanto positivos quanto negativos.
O mentoring também não deve se concentrar apenas em sua própria organização, mas deve levar em conta a melhoria do setor como um todo. “Quando eu estava começando, estava convencido de que não estava dedicando muito tempo para melhorar a comunidade ao meu redor – obviamente, isso vem com experiência, tempo e tempero -, mas é importante reconhecer”, diz Iyer.
