Uma característica encontrada em diversas empresas é a estrutura organizacional segmentada em áreas funcionais, responsáveis por um conjunto de atividades especificas e especializadas. Esse modelo teve origem no início do século passado com os conceitos de eficiência, especialização e medição do processo. Durante as décadas seguintes, observou-se que desempenhar diversas atividades com excelência não representava, obrigatoriamente, a satisfação do cliente final. Faltava comunicação e interação entre as áreas além de atividades então ainda pouco compreendidas nas organizações.
Nos anos 70 surgiu a tecnologia de gerenciamento de processos de negócios (BPM, na sigla em inglês) como abordagem para a automação. O foco, definiu Nutt Ellis, era “reduzir a complexidade da interface do usuário do sistema, controlar o fluxo de informações e aumentar a eficiência global do escritório”. A busca por soluções eficazes levou as empresas a reverem suas estruturas – era necessário alterar as divisões para focar no cliente e não nas atividades. Ocorreu a mudança da abordagem administrativa, que se deslocou do fluxo de trabalho para processos de negócios.
Hoje, solidificado e contando com várias soluções de grandes fornecedores, o BPM é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados através da melhoria dos processos de negócio. Foi assim que em meados de 2008, com a necessidade de repensar os procedimentos internos, a Fundação Bradesco iniciou o projeto de reformulação do gerenciamento dos processos de negócios, batizado de “paperless”.
Iniciamos o projeto com a identificação das soluções de mercado. Buscávamos algo simples de trabalhar, flexível e seguro. Nossa ideia nunca foi apenas repensar os processos, mas automatizá-los e eliminar todos os papéis. Por isso, do ponto de vista legal, precisaríamos garantir que a pessoa que autorizou um determinado processo fosse ela mesma (ou seja, fim do compartilhamento de senhas!). Além disso, precisávamos digitalizar milhares de prontuários de alunos (matriculados antes da década de 90), que estavam em papel e microfilme.
Encontramos várias soluções robustas, mas a maioria apenas fazia o controle de acesso através de um token com certificado digital e não assinava o documento. Optamos pela solução da Certisign/Webfoundation com assinatura digital integrada (cada documento de processo autorizado é assinado digitalmente), baseada em arquitetura orientada a serviço (SOA). A ferramenta possui interface web para criação dos fluxos e formulários – estes podem ser criados na web diretamente ou, para um resultado visual melhor, por qualquer desenvolvedor, utilizando HTML+CSS. O acesso ao sistema está integrado à estrutura corporativa – Active Diretory (utilizamos a plataforma Microsoft com Windows Server 2008).
Para a digitalização em grande escala, com capacidade de reconhecimento do texto e indexação dos resultados dos documentos, adotamos soluções da Kodak/Centrik. Paralelamente à implementação, iniciamos o trabalho de analisar, modelar, executar, otimizar e monitorar os processos, envolvendo os gestores de cada área e todas as aplicações transacionais necessárias para a automação.
O desafio inicial foi conduzir as atividades com as áreas de negócio, onde, junto com a equipe do projeto, os processos principais foram mapeados (escrevemos tudo que era feito em cada atividade, os aprovadores em cada etapa, os gestores, o caminho percorrido e etc.) para que, na sequência, utilizando uma ferramenta, transformássemos tudo em fluxos “estruturados”. Essa, sem dúvidas, é a parte mais desafiadora (complicada e cansativa). Em várias conversas com empresas que passaram pelas mesmas experiências de conduzir um projeto como esse – cada um com suas particularidades – pudemos concluir que as áreas de negócios são tão especializadas no que fazem de forma rotineira que tem dificuldade em detalhar o fluxo completo do processo de negócio do qual faz a gestão. Depois que a metodologia fica clara, o desenvolvimento é fácil.
Todas as informações transacionais (sistemas de gestão escolar, administrativos, workflow) são consolidadas em datawarehouse corporativo, oferecendo base para processamento analítico, análise de tendências e projeção de metas de modo que a instituição conte com informações precisas para tomada de decisão e direcionamento estratégico. Tudo isso é disponibilizado através de cockpits e painéis executivos o que constitui um grande diferencial para o processo de tomada de decisão. Com a implementação do primeiro fluxo de trabalho, mapeado e otimizado, além da eliminação do papel, tivemos uma redução de 35% de custo operacional. Muito dessa redução está diretamente relacionada a otimização do processo. Tarefas que não eram necessárias, apenas adicionavam burocracia ao fluxo, foram eliminadas. Todo o processo de aprovação foi construído com base em alçadas.
*Fábio Guimarães é gerente-executivo de soluções e inovação na Fundação Bradesco. Bacharel em ciências da computação pela Universidade Paulista e com especialização em gestão de projeto pela Fiap. O executivo cursa MBA de Gestão de Conhecimento, Tecnologia e Inovação na Universidade de São Paulo. Guimarães escreveu com exclusividade para InformationWeek Brasil.
