À medida que se vislumbra a saída do túnel da crise e em sequência às reflexões anteriores sobre os segmentos vencedores e perdedores durante a pandemia, torna-se mais crítico o processo de tomada de decisão sendo que os fatores tempo e velocidade, adquiriram uma nova dimensão. Como comparação ao ciclo da última grande crise de 2008-09, a queda do volume de negócios foi seis vezes maior em termos financeiros, sendo muito provavelmente a maior interrupção súbita que nossa geração irá enfrentar. As projeções dos principais bancos e do Fundo Monetário Internacional apontam para uma recessão mundial média neste ano de 7,6% enquanto na crise anterior foi de 1,7%.
Nas minhas interações diárias com CISOs e CIOs constato em escala crescente a re-priorização dos projetos de governança de identidades como um dos pré-requisitos para as demais iniciativas envolvendo a extremamente rápida necessidade de digitalização dos negócios. Ao longo do detalhamento do escopo destes projetos, porém, surgem múltiplas dificuldades de integração por variados motivos. Defasagens entre sistemas e aplicações não compatíveis, diferentes versões de produtos em operação em determinados departamentos, mas não a nível corporativo, dependência dos ainda sobreviventes sistemas legados que em muitos dos casos emperram toda ou parte significativa da engrenagem necessária para a empresa realmente acelerar sua digitalização.
A estes fatores limitantes denomina-se como “déficit tecnológico”. Numa analogia a gestão financeira mais simplificada seria o equivalente a necessidade de executar novos investimentos tendo em paralelo conviver com uma dívida que deriva do valor principal e da sua consequente carga de juros. A absoluta necessidade e velocidade imposta pelas linhas de negócios para a rápida digitalização dos processos impõe as áreas tecnológica uma pressão inédita para a solução e não apenas a mitigação deste problema.
Incorporar tecnologias analíticas e uso de inteligência artificial ao mesmo tempo que convivem com um mosaico de sistemas e aplicações defasadas, subutilizadas ou mesmo inativas, sem que haja uma clara e automatizada visibilidade de quem as acessa, em que periodicidade, objetivos, adequação dos perfis aos cargos e amplitude da comunidade de usuários extensivo aos fornecedores da cadeia de valor gerando inúmeras vulnerabilidades e brechas de segurança derivadas deste contexto desconexo.
Numa pesquisa de julho deste ano com 50 CIOs feita pela consultoria McKinsey estas questões ficaram evidentes. 60% destes executivos entendem que o déficit tecnológico aumentou nos últimos 3 anos e entre 6 a 20% dos orçamentos de tecnologia são derivados em 70% dos casos para custos de remediação destes ambientes complexos ao invés de serem utilizados para aquisição de novas tecnologias. As equipes de TI consomem até 50% do seu tempo produtivo em atividades não associadas a inovação tecnológica ou uso efetivo de aquisições mais recentes utilizando algoritmos de inteligência artificial e aprendizado de máquinas, que teriam por objetivo principal tornar a empresa mais ágil.
Como infelizmente já podemos perceber os primeiros sinais de que a recuperação econômica não será como se esperava numa visão “V”, representando uma queda abrupta da atividade em abril para uma também súbita retomada ao mesmo nível. O cenário econômico assemelha-se mais pela letra “W”, que consiste em sinalizações positivas seguidas de novas quedas, mesmo que não significativas, num zigue-zague de expectativas e frustrações de que a crise acabaria, finalmente, pela presença da(s) vacina(s).
A analogia da convivência com uma dívida, simboliza este dilema de decisões para o C-Level. Como sabemos a cada dívida associa-se uma taxa de juros ao montante do valor principal. Quando o credor tem dificuldades de quitar o valor principal, podem ocorrem alguns ciclos de renegociação, até que em um determinado momento o custo da dívida apenas pela conta dos juros está em patamar tão alto que a instituição financeira interrompe e cobra todo o valor do principal. Em um extremo, o custo de manter ou rolar a dívida novamente consome todo o capital disponível até a insolvência do credor.
As empresas líderes e mais resilientes dos segmentos vencedores da crise aumentaram significativamente sua vantagem competitiva contra os concorrentes diretos, seja pela limitação de capital para novos investimentos em digitalização ou por posturas conservadoras de congelar todas novas aquisições e manter as operações com os sistemas existentes para aguardar o final do ciclo da crise (que a princípio seria de curto prazo) para somente então reavaliar seus projetos de modernização.
Equivale a analogia acima do credor, ou seja, inúmeras empresas ao não conseguirem manter a velocidade da digitalização tão crítica aos negócios neste momento, perdem parcial ou totalmente seu poder de competitividade até o ponto extremo de ou deixarem o mercado ou serem forcadas a cederem seus ativos e propriedade intelectual a processos de M&A. O déficit tecnológico aumenta a um ponto não gerenciável a exemplo do custo dos juros acumulados, travando inúmeras críticas demandas
No mundo pré-Covid era possível esta convivência através de várias customizações ou uso de tecnologias não inovadoras porque as pressões competitivas não impunham tamanha criticidade. As incertezas geradas pela continuidade da crise criaram o perigoso risco do não alinhamento entre as estratégias de negócios (expansão ou mesmo apenas sobrevivência) contra as possibilidades disponíveis do ambiente tecnológico em executá-las em tempo, eficiência e velocidade viáveis.
*Leonardo Scudere é Diretor Regional, Latin America na SailPoint Technologies
